Nesta semana lançamos na Locaweb o WebDesk, uma ferramenta de atendimento e suporte a clientes, no estilo de um help desk. É um produto oferecido no modelo de software como serviço (SaaS), em que cobramos uma taxa mensal por posição de atendimento.

Vou tentar resumir aqui algumas dicas para o desenvolvimento do produto que podem ser úteis e reaproveitadas por todos em qualquer tipo de produto web. Tentei respeitar uma ordem, mas ainda assim os itens não são necessariamente sequenciais. Alguns devem ser seguidos ao longo do projeto, enfim, depende de cada ambiente e dos prazos para que as coisas aconteçam.

1. Converse com clientes: através de conversas relativamente informais com clientes de outros produtos, vá atrás de idéias de produtos que eles estejam sentindo falta. Na verdade, vá atrás de problemas que eles enfrentam em seu dia-a-dia e que você, com sua expertise de desenvolvimento de produtos, poderia resolver.

2. Defina qual produto será feito: com base nessas conversas com clientes, sugestões feitas para o suporte técnico, brainstorming de possíveis produtos a serem desenvolvidos, idéias vindas dos vários stakeholders (executivos da empresa, equipe de marketing, equipe de desenvolvimento, equipe de produtos, suporte técnico, experiência do usuário, etc) e um pouco de feeling, identifique um produto a ser desenvolvido.

3. Prove que o produto tem potencial de ser bem sucedido: responda às 10 perguntas de avaliação de oportunidades, conforme o modelo proposto por Marty Cagan. Para responder estas perguntas, é necessário conversar com clientes, estudar um pouco o tamanho do mercado, definir um público-alvo e as competências da empresa. Com estas perguntas respondidas, é possível argumentar com a diretoria ou conselho da empresa. Nesta fase deve ser definido se o projeto irá prosseguir ou não.

4. Converse com os stakeholders: o marketing precisa estudar concorrentes, clientes e pesquisar a melhor forma de comunicar ao mercado sobre este produto; o suporte técnico precisa saber que este produto está em desenvolvimento; a liderança técnica precisa saber para que monte um time de desenvolvimento adequado para o produto; a equipe de experiência do usuário precisa estudar o cliente, para que o produto seja user-friendly e funcional. Todos precisam saber o que será seu produto e devem estar alinhados. Coordene isso.

5. Defina um escopo: defina o que é o produto; estude concorrentes (e substitutos!) com detalhes; analise suas principais funções, modelos de negócios, preços. Avalie alternativas. Defina qual o mínimo necessário para ter um produto usável/vendável. Pense num roadmap e numa evolução futura. Estabeleça um prazo, ainda que nesta fase seja um chute (ou ainda uma restrição).

6. Tenha restrições: as restrições – prazo; tamanho da equipe; disponibilidade de pessoas de UX; browsers; entre outros – forçarão a tomada de decisões e uma boa definição do escopo. É claro que isso pode mudar no meio do caminho, mas dará uma noção para todos do objetivo em que se quer chegar.

7. Dado o escopo, priorize e interaja constantemente com a equipe de UX e de desenvolvimento – todos devem vestir a camisa do produto e acreditar que será um sucesso. Produtos feitos com paixão geram clientes apaixonados!

8. Converse com clientes durante o desenvolvimento – envolva UX, comercial, marketing e desenvolvedores nas conversas com clientes. Todos precisam conhecer quem está ‘do outro lado da tela’. Mude de idéia após estas conversas, mude prioridades, reveja o escopo, renegocie as restrições.

9. Siga a metodologia de desenvolvimento adotada pela equipe e faça parte da equipe de desenvolvimento – o gerente de produtos, assim como o responsável por Experiência do Usuário são parte integrante da equipe; participe das reuniões diárias, dos planejamentos, detalhamentos de histórias; retrospectivas. Discuta com Experiência do Usuário. Discuta com os desenvolvedores. Deixe que eles discutam entre si. Entenda as demandas de cada um e priorize. Faça concessões.

10. Confie na equipe - se os desenvolvedores tem restrições técnicas, precisam estudar algo, precisam fazer provas de conceito, dizem que implementar tal funcionalidades é muito complicado, tem dificuldades para implementar as especificações de design – entenda! Se o design está preocupado que os desenvolvedores não implementam suas demandas e fica frustrado com isso – entenda! Priorize, mude prioridades, convença a todos a fazerem entregas por etapas. O ótimo é inimigo do bom. A versão em que o produto será lançado não é a definitiva, é a primeira de uma série. Na primeira versão, a experiência do usuário não precisa ser a melhor, pode ser boa o suficiente; todas as features não precisam estar no ar, e também pode haver alguns ifs no código. Melhore iterativamente.

11. Tenha clientes logo – quanto antes clientes de verdade utilizarem o produto, antes você terá feedback. Faça um beta com clientes selecionados, que entenderão problemas e deficiências. Interaja com eles. Ouça sugestões. Estimule o uso. Mostre evolução. Reduza o escopo para que o produto fique funcional logo. Mude as prioridades conforme os clientes do teste beta interagirem.

12. Integração com outras equipes: seu produto vai integrar com os produtos de outras equipes? Envolva gerentes de produto e desenvolvedores das equipes. Um depende do outro. Faça com que o sucesso de um seja também o sucesso do outro. Combine prazos e defina escopo. O projeto de um não pode atrapalhar o projeto do outro. Converse. Especifique. Teste. Esteja preparado para fazer concessões caso outra equipe dependa do seu produto. Um depender do outro significa que o sucesso de um é o sucesso do outro, e não que um quer atrapalhar o outro!

13. Teste: Teste o produto. Teste a integração com outros sistemas. Teste em outros browsers. Fale com o QA (responsável por testes na equipe). Fale com UX (que deve testar se o que foi implementado atende aos requisitos de interação). Fale com os desenvolvedores (que devem evitar bugs). Teste a integração. Deixe os desenvolvedores terem seu ambiente de testes. Mesmo beta, o cliente não é seu QA. Lembre-se, apesar de amantes de TI usarem Firefox, outros humanos usam Internet Explorer. Não se esqueça disso!

14. Envolva o Suporte Técnico: seu produto pode ser óbvio… para você! Para o cliente, nada é óbvio. Se tiver direito, ele vai ligar. O Suporte Técnico deve estar preparado para explicar para clientes como usar o produto, e, para não clientes, deve justificar o uso do produto. Envolva-os. Dependendo do produto, eles são um dos principais canais de venda. Crie uma conta do produto para eles, deixe que brinquem, naveguem, sugiram. Eles sabem o que os clientes irão perguntar. Você conversou com uns 10 clientes em todo o período, eles conversam com muito mais…. por dia! Confie nas sugestões.

15. Comunique/Treine o Comercial: seu produto depende de força de vendas? Se sim, mostre para eles. Explique as vantagens e desvantagens. Se não, mostre mesmo assim! Os clientes que compram outros produtos de sua empresa irão perguntar sobre este produto

16. Apresente para clientes estratégicos: você tem clientes e parceiros; apresente seu produto para estes com antecedência, normalmente eles não gostam de surpresas e se sentirão respeitados se você os comunicar antes do lançamento oficial. De-lhes a honra (em hebraico se diz “kavod” – honra/respeito) de conhecer o produto antes. Eles podem ser os evangelistas de seu produto, podem ser seus primeiros clientes, podem trazer novos clientes.

17. Alinhe com o Marketing a estratégia de lançamento: vai ter site? vídeo no YouTube? tutorial no Vimeo? post no blog? press release? divulgação no Twitter? quais as vantagens do produto? os diferenciais? o que vem por aí? Qual será o nome do produto? Terá logo ou usaremos o logo da empresa?

18. Comemore! – bata palmas, saia para beber, comer. Vibre com as primeiras vendas. Transmita a vibração para os outros stakeholders. Se a empresa bancar, melhor ainda! Mas mesmo que não banque, a entrega do produto é uma vitória e merece ser celebrada.

19. Monitore: acompanhe os primeiros clientes. Como eles estão usando? O que eles perguntam para o Suporte? O que está dificil? O que está recebendo elogios? Achou um bug? Corrija rápido! Uma feature fundamental e óbvia que foi esquecida ou adiada e só primeiro cliente pagante notou? Faça rápido! Mostre serviço. Agrade os clientes.

20. Comece tudo de novo Lembre-se que isso tudo foi só para ter a primeira versão, com poucas features, pendências na Experiência do Usuário, pendências no código, etc. Avalie oportunidades. Em menor escala – não precisa do mesmo nível de profundidade que os primeiros passos da criação de um produto – mas avalie as oportunidades de novas funcionalidades e melhorias. Nem tudo que os clientes sugerirem precisa fazer parte do produto. Saiba filtrar, mas entenda o porque de os clientes sugerirem algo. Eles podem não saber a solução, mas sabem o problema, e é sua função traduzir isso para o produto.

22. Confie nas pessoas, sempre!: confie que cada um na equipe é a melhor pessoa que você pode ter para fazer algo: o marketing, o suporte técnico, os desenvolvedores, a UX, o comercial, você mesmo! Se você não confia, você está no lugar errado e deve sair. Ou algum deles está no lugar errado e deve sair. Para fazer um produto, acredite que você está com os melhores, e confie. Todos querem o lançamento do produto. Todos vão ganhar com isso! Todos estão fazendo o melhor de si. As sugestões e idéias de todos são fundamentadas e devem ser ouvidas e respeitadas.

Nem todas estas dicas são apenas para o Gerente de Produtos. Mas ele deve estar envolvido e atento para todas elas. Cabe a ele envolver a todos em cada etapa do projeto. Cabem aos demais cobrar caso ele não esteja fazendo algo.

Esqueci de algo? Comente neste post que eu vou completando!

Já mencionei Geoffrey Moore no neste blog no ano passado, quando assisti sua apresentação na #BoS2009, sobre como ser bem sucedido em tempos de turbulência. Finalmente tive a oportunidade de ler um de seus livros, Crossing the Chasm, que explica como uma empresa – uma startup – deve agir para que seu produto seja bem sucedido não apenas entre os ‘inovadores’, mas entre ‘early adopters’ e demais clientes existentes nas outras fases da curva de adoção de tecnologia.

Segundo Moore, as empresas normalmente tem bons resultados enquanto agradam os inovadores, que são muito mais tolerantes do que outros perfis, mas, geralmente, falham ao fazer com que seu produto chegue a outros perfis de consumidores, assim, o livro dá dicas de como ultrapassar o abismo entre estas duas fases da penetração de um novo produto de tecnologia no mercado.

Sua definição de mercado é: conjunto de clientes ou potenciais clientes para um determinado conjunto de produtos e serviços, que tenham um conjunto comum de necessidades ou desejos e que consideram uns aos outros como referência ao tomarem uma decisão de compra.

Considerando esta definição, aqui vão algumas dicas importantes:

• Os early adopters são visionários; estão dispostos a assumir riscos para serem os primeiros a terem algo, ainda que isso implique em conviver com alguns bugs. Aceitam testar produtos novos, e enxergam oportunidades no uso de novas tecnologias.
• Os membros da early majority são mais avessos ao risco. São pragmáticos só comprarão seu produto caso você tenha uma carteira de clientes razoável em seu mercado, e ainda seja líder em seu mercado, afinal, precisam se garantir e garantir que a sua solução já tenha se provado. Ter cliente visionários em sua carteira não serve como referência para os pragmáticos, afinal, não são do mesmo mercado.
• Limite seu público-alvo para um nicho especifico do mercado (por exemplo, se for uma empresa de gestão de documentos, foque nos departamentos jurídicos da indústria farmaceutica), e seja líder neste nicho. Com isso, você terá credenciais para expandir (foque em seguida nos departamentos jurídicos de outras indústrias) tendo referências relevantes para outros setores (agora sim venda seu produto para outros departamentos destas indústrias). Atuando desta forma, você será líder em cada nicho em que entrar, e com isso terá referências para apresentar ao entrar em outros mercados.
• Os visionários querem a tecnologia, os pragmáticos querem a solução. Visionários estão dispostos a usar o seu produto como parte de uma solução maior, que eles mesmos podem identificar e montar. Os pragmáticos querem a solução completa. Caso seu produto não atenda à solução completa, estabeleça parcerias com empresas que complementem seu produto. Daí a importância de você optar por um modelo de distribuição baseado em vendas diretas nesta fase (para poder apresentar a solução completa) e não em outros meios como vendas pela Internet, vendas através de distribuidores, etc.
• Os pragmáticos precisam comparar seu produto com outras soluções, para entender seus benefícios e alternativas. Facilite para eles e faça você mesmo a comparação, assim eles entenderão melhor seu produto. Ainda que você não tenha concorrentes, certamente o problema que seu produto pretende resolver tem alguma outra forma de ser resolvido (como estas empresas fazem hoje?). Explicitar a comparação de seu produto com outros concorrentes ou substitutos ajuda a provar a utilidade e a gerar demanda para seu produto.
• Profissionais que se dão bem ao desenvolver um produto para visionários (seja na força de vendas, no desenvolvimento de produtos e na gestão da empresa) não são as mesmas que se dão bem na fase em que precisam atingir os pragmáticos. Avalie seus profissionais e tenha os mais adequados para cada fase. A motivação e os modelos de remuneração adequados para cada fase são diferentes. (ex: na fase de inovadores e early adopters, você quer conseguir clientes dispostos a usar seu produto, o que é mais difícil, então, recompensar os vendedores com comissões pontuais altas é interessante – eles precisam ajudar o cliente a entender seu produto; na fase de early majority, você quer vendedores que encontrem clientes de longo prazo, e ajudem-nos a entender como ter a solução completa; nestas casos, melhor que comissões pontuais é melhor salários fixos maiores e comissões menores, distribuidas ao longo do tempo, para que seja dada a devida importância para gestão da conta do cliente no longo prazo.

Compre o livro! Apesar de ter sido escrito no início da década de 1990, suas idéias valem sempre.

• Amazon.Com

Outros reviews / resumos do livro que encontrei:

• http://www.parkerhill.com/Summary%20of%20Crossing%20the%20Chasm.pdf
• http://en.wikipedia.org/wiki/Crossing_the_Chasm
• http://www.squeezedbooks.com/book/show/14/crossing-the-chasm
• http://www.readwriteweb.com/archives/rethinking_crossing_the_chasm.php