Chris Capossela, Vice Presidente Sr da Microsoft, ficou conhecido no lançamento do Windows 98, quando o software travou numa apresentação com Bill Gates.

Capossela comentou sobre quatro produtos da Microsoft, e seus erros e acertos:

• Xbox 360
  O Xbox 360 começou como um projeto de um funcionário da Microsoft que queria sair da empresa, para fazer algo diferente e acreditava que um video game não deveria estar associado à marca Microsoft, por se tratar de um público alvo totalmente diferente do perfil da empresa. Bill Gates acreditou no potencial da idéia, e deu total liberdade para que o projeto fosse feito dentro da Microsoft, sem vincular à marca. O produto foi um sucesso e é até hoje um dos principais video games do mercado.

• Office Accounting Professional 2007
  A Microsoft resolveu atacar o mercado de pequenas e médias empresas, que já eram usuárias do Windows e do Office, mas havia um concorrente forte na área de software de contabilidade que já dominava o mercado, a Intuit com seu Quickbooks. No entanto, a Microsoft foi ao mercado querendo vender seu software já instalado em computadores Dell, que já tinham outros softwares da empresa e eram populares entre este público alvo. No entanto, não se envolveram com os contadores, que já tinham muito envolvimento e utilizavam o software da Intuit. A Microsoft não tinha expertise de relacionamento com este público, enquanto a Intuit já se relacionava com ele havia anos. Outro erro cometido foi terem lançado o produto inicialmente nos EUA, onde a Intuit já era líder de mercado, e não em outro país em que a oportunidade seria mais fácil (por exemplo, na Inglaterra). Assim, sem conhecer o mercado, sem se relacionar com os intermediários e sem conhecer o público, este produto foi um fracasso total.
• Office Home and Student 2007
  Um dos grandes problemas enfrentados pela Microsoft é a pirataria, especialmente em países como a Índia. Mas sempre se soube que boa parte do público de produtos pirata é constituído pelos “law and order pirates”, aqueles que, caso o preço fosse mais razoável, optariam pela versão oficial do software. A estratégia foi adotar uma política de preços por região geográfica, e não a mesma política mundialmente, assim, o lucro nos EUA onde isto não era um problema não seria afetado. A Microsoft criou então uma licença 40% mais barata para os países em desenvolvimento e com isso conseguiu penetrar legalmente nestes países, diminuindo a percepção de que os produtos Microsoft eram caros e por isso tinham que ser pirateados.
• MS SharePoint 2010
  O SharePoint é um software que atende o mercado corporativo, mas a Microsoft entendeu que para ter sucesso com ele não bastaria ser um produto interessante para os usuários, mas sim que deveria ser um produto recomendado pelos administradores de TI destas empresas, por isso, criou um produto em que as atividades de infra-estrutura (backup, configuração, administração, etc) agilizariam o trabalho da área de TI das empresas, com isso, os administradores de rede passaram a indicar este produto para as áreas de negócio, e o SharePoint se tornou bem sucedido.

Algumas questões levantadas e que merecem ser analisadas no desenvolvimento de seu produto:

• Você está preparado para investir no longo prazo? (pode levar um bom tempo para que o produto se pague – ex: XBox 360)
• O produto está criando ou definindo uma nova categoria? (não é necessário ter todos os recursos, é necessário (re)definir o mercado (ex: SharePoint vs. Documentum)
• Você está agradando tanto aos usuários finais quanto às áreas de TI? (no mercado corporativo, preocupe-se com os dois! ex: Sharepoint)
• Qual é sua estratégia geográfica? (ex: Office 2007)
• Você está falando com os influenciadores de sua comunidade? (ex: contadores no caso do Office Accounting Professional 2007)
• Quais canais são importantes? Você consegue bancá-los? (OEM? venda direta? revendas?)

Dharmesh Shah, fundador da HubSpot, responsável pelo Blog OnStartups.Com e autor do livro Inbound Marketing: Get Found Using Google, Social Media, and Blogs (The New Rules of Social Media) falou sobre como atrair e manter visitantes em seu site.

Segundo ele, as pessoas não gostam de “receber” marketing, ou seja, não gostam de receber o que não pediram, portanto o foco do marketing deve ser em fazer com que as pessoas achem seu site quando procurarem por algo relacionado.

Ele falou sobre a importância de se capitalizar a busca orgânica do Google (gratuita), sobre como o mecanismo de ranking do Google funciona, baseado em contexto e autoridade do site. O título (<title>) do site é bastante importante, bem como as palavras-chave utilizadas, que devem ser relevantes para o conteúdo do site. Tentar “enganar” os mecanismos de busca pode dar certo para atrair público para seu site (pelo menos por algum tempo), mas o público que virá não será interessado em seu produto, e, portanto, não é relevante a não ser para sobrecarregar seu servidor à toa! Use ferramentas como o grader.com para avaliar seu ranking e não se preocupe com SEO a ponto de deixar seu site amigável para sistemas de busca e não para seres humanos!

Mantenha um blog – e acompanhe o retorno gerado, medindo:

- visitantes (básico)
- assinantes (um pouco melhor)
- links para seu blog (melhor)
- comentários (ainda melhor!)

O problema é decidir sobre o que “blogar”:

- o básico (e pouco atraente) é escrever sobre seu produto, divulgar trials gratuitos, documentação, etc.
- o que gerará realmente interesse são dados de mercado, conteúdo educacional, ferramentas interativas, cartoons, etc.

É importante que você tenha uma opinião e use o blog para defender seu ponto de vista. Ter opinião gera relevância para você e sua empresa.

Utilize e monitore também as redes como Twitter, Facebook e LinkedIn: podem haver referências a você, seu produto, sua empresa, seu mercado e é importante monitorar e agir.

Algumas dicas sobre vendas (e como aproveitá-las para obter feedback!):

• Cobre por seu produto desde o início: o feedback que você receberá será mais real

• Comece com uma precificação simples (qualquer coisa, revise depois!)
• Cobre de forma recorrente, assim você terá feedback quando os clientes quiserem cancelar e poderá tomar ações para reverter esta decisão
• Não crie uma área de vendas muito cedo: você precisa vender, mas não necessariamente precisa de pessoas dedicadas logo no início
• Determine seu COCA (Cost of Customer Acquisition – custo de aquisição de clientes)
• O valor de um cliente ao longo de sua vida útil é função da receita e da retenção
• Monitore o “índice de felicidade” do cliente, pode ajudar a: 1) prever quem irá cancelar, 2) calcular o valor do cliente ao longo de sua vida como cliente; 3) calcular a comissão dos representantes de venda; 4) determinar o roadmap do produto
• Descubra quem são os clientes que cancelam e porque o fazem
• Entenda os cancelamentos e sua ocorrência (por data? por hora? por tempo de uso? por cidade? por representante de venda? por data de contratação?)

Enfim, a palestra abordou vários temas interessantes, dando uma pincelada sobre cada um.

Vale a pena acompanhar o blog do Dharmesh Shah, OnStartups.Com, que é especialista em “inbound marketing”, ou seja, como fazer com que os clientes potencialmente interessados encontrem seu produto na Internet.

Veja as anotações “oficiais” no Wiki do evento: http://wiki.businessofsoftware.org/Dharmesh-Shah-on-Lessons-learned

Heidi Roizen, empreendedora e membro do Conselho da TiVo e da YellowPages.Com do Canadá, tendo experiência tanto como empreenderora quanto como investidora de capital de risco em startups. Em sua palestra, apresentou dez lições que gostaria de saber sobre venture capital quando era empreendedora.

1. Investidores de risco trabalham com taxas de retorno, em que cerca de 3% dos negócios são responsáveis por 50% do retorno, portanto estão em busca permanente por negócios com expectativa de darem grandes taxas de retorno.

2. Investidores de risco são gestores de portfólios: estão sempre procurando novos negócios, que dêem altas taxas de retorno, e geralmente não tem interesse em se envolver ativamente nas empresas em que investem. Eles mantém carteiras grandes de startups, para que algumas dêem as taxas de retorno desejadas e compensem as outras, diversificando os riscos.
3. Com frequência recusarão investimentos em boas empresas: para eles é importante o tamanho, a taxa de retorno, o prazo para o retorno, a liquidez e a estratégia de saída e a diversificação do risco. Não ser “aceito” por um fundo de capital de risco não quer dizer que sua startup não é bom, quer apenas dizer que não se enquadra nos critérios desde fundo. Em alguns casos, eles podem extrair informações suas para investir com mais conhecimento em seus concorrentes!
4. O processo de due diligence tem a ver com intuição, ligação de casa e tempo: eles precisam saber sua expectativa de prazo para retorno do investimento em diferentes cenários, não somente pelos números em si, que dependem de fatores que estão fora de seu controle, mas sim para entenderem como você chegou a estes números e avaliarem o empreendedor, mais até que o empreendimento.
5. Se você não confia em alguém, não invista (mesmo que a pessoa lhe pareça esperta): confiança e empatia no relacionamento empreendedor X investidor é fundamental
6. Os melhores empreendedores não escondem nada: não adianta esconder informações, o investidor deve ser considerado parte do time (e vice-versa, ele também não pode esconder suas intenções e sua forma de trabalho do empreendedor)
7. Fundadores de startups nem sempre são bons CEOs – CEOs devem ter boas capacidades gerenciais, de vendas, liderança, conhecimento de gestão financeira; Fundadores devem ter paixão, ser criativos, devem ter conhecimento técnico, etc. São perfis diferentes e não necessariamente uma mesma pessoa tem as características dos dois perfis, e portanto um investidor pode optar por tirar você do cargo e contratar outra pessoas para isso!
8. Virtualmente todas as startups mudam de rumo no meio do caminho – é normal que uma startup muda as pessoas, os projetos, os produtos, as metas e os clientes ao longo do caminho
9. Esteja preparado para investir mais dinheiro (ou não!) – as mudanças de rumo implicam em mais investimento, portanto você deve ter capital para bancá-las, ou saber parar o empreendimento. É importante ter gente de fora (conselheiros) que acompanhe a empresa e opine sobre seu rumo.
10. Capitalistas de risco precisam encontrar saídas – o objetivo do capitalista de risco é obter retorno financeiro, não é ser seu sócio ou seu amigo. O trabalho dele depende de obter boas taxas de retorno para os investidores de seus fundos.

Duas dicas importantes:

• Dependendo do seu negócio, capital de risco não é a melhor forma de financiar seu negócio;
• Hoje em dia precisa-se de bem menos investimento para iniciar um negócio online do que antes, mas não subestime o investimento de que você vai precisar até conseguir que um cliente pague por seu produto.

Neil Davidson, organizador da Conferência, fez uma apresentação sobre precificação de software, um resumo de seu livro lançado recentemente e que foi distribuído para todos os participantes do evento Don’t Just Roll The Dice – A usefully short guide to software pricing. O PDF está disponível gratuitamente.

Este post, com os principais insights do livro (e da palestra) foi feito com base no post do blog On Startups.Com, de Dharmesh Shah, outro palestrante cuja palestra vou comentar nos próximos dias!

1. Seu produto é mais do que apenas seu produto. Você pode pensar que seu produto é apenas os bits e bytes que seus clientes baixam ou acessam online, mas você está errado. Ao comprarem seu produto, seus clientes estão comprando toda a experiência de fazer negócios com você. Desde a forma com que você promove e vende seus produtos até a forma com que você os ajuda a utilizá-lo e como você irá mantê-lo no futuro. Tudo. Sua forma de precificação deve se basear nesta realidade.

2. Há uma diferença entre o valor percebido e o valor objetivo. Não importa quão “real” (objetivo) seja o investimento que você tenha feito em seu produto se os seus clientes não perceberem este valor. Eles não pagarão o que você pede. Espera-se, é claro, que o valor percebido seja, de alguma forma, função do valor real; se não, tem algo errado com seu produto.

3. A comunidade é importante. O grupo ao qual seus clientes pertencem, ou querem pertencer terá impacto sobre o preço que estão dispostos a pagar. Por exemplo, algumas pessoas compram carros híbridos não somente pelo benefício ambiental ou pela melhor performance, mas sim porque querem fazer parte desta comunidade. É por isso que as pessoas compram uma BMW. Determine que tipo de comunidade você consegue construir ao redor de seu produto. Ajude as pessoas a pertencerem à comunidade a que querem pertencer.

4. As pessoas compram soluções, não tapa-buracos. Mantenha o foco no benefício para o cliente, não no produto em si. Lembre-se, o benefício direto não é o único que os clientes valorizam.

5. Quanto mais diferenciação seu produto tiver, mais controle você tem sobre o preço. É óbvio! Se você tem um produto igual ao dos concorrentes, você não define o preço, o mercado é que o faz. É claro, ninguém se acha idêntico à concorrência (especialmente as empresas de software), mas, sempre esquecemos que é difícil – e muito arriscado – tentar criar uma categoria totalmente nova e totalmente diferenciada. Decida em que dimensão você irá se diferenciar, e assegure-se de que é viável, dadas suas limitações (por exemplo, dinheiro para investir).

6. Nenhum plano de batalha está imune ao contato com o inimigo. Ao definir um preço, acompanhe qual será a resposta do mercado – especialmente se você estiver numa categoria bem definida. Não é só porque não faz sentido econômico que um concorrente entre numa guerra de preços com você, que nenhum concorrente o fará. Principalmente se for um concorrente grande ou bem financiado. Se você está pensando em competir em preço, tenha isso em mente. Melhor ainda, não faça isso!

7. Seja justo. Como humanos, temos certa noção do que significa preço justo. Mesmo se um modelo de precificação for teoricamente otimizado, pode não ser adequado na prática. Como empreendedores de software, sempre pensamos que podemos restringir determinados usos do sistema de acordo com os planos contratados pelo cliente, mas isso não significa que necessariamente que esta é a coisa certa a se fazer. Não estou dizendo que determinadas funcionalidades não devam ser cobradas, mas apenas ponha-se na pele do cliente e pense se você acharia justa esta forma de cobrança; se a justificativa não for muito convincente, pode ser prejudicial para sua imagem no longo prazo.

8. A complexidade na precificação tem um custo. Uma das coisas que a micro-economia ensina é o conceito de curvas de oferta e demanda, e como segmentar sua precificação de modo a obter o máximo valor (otimizar as receitas). Pode ser ótimo, mas não pense que isso não tem um preço para você: marketing, custos operacionais, sistemas de cobrança, forma de divulgar o produto no site, complexidade no desenvolvimento, etc. Cuidado com a falsa ilusão de que ter vários planos/preços é sempre a melhor opção.