Recentemente li o livro “A Lógica do Cisne Negro“, de Nassim Nicholas Taleb.

A teoria defendida pelo autor do livro é que as previsões baseadas na curva de Gauss (média, desvio padrão, curva normal) não refletem a realidade na maior parte dos casos, e ignoram a possibilidade de “Cisnes Negros”, ou seja, eventos inesperados que tem uma grande influência sobre a média e o desvio padrão.

A ocorrência destes “cisnes negros” inválida todos as estatísticas e previsões que haviam sido feitas. Como este tipo de evento ocorre de forma imprevísivel, e mais frequente do que a estatística prevê, as previsões baseadas na curva de Gauss perdem o sentido.

Simplificando um pouco, por exemplo, se as ruas de uma cidade forem planejadas para atender ao trânsito médio previsto para a cidade, todos os dias de chuva, enchentes, acidentes, etc. estarão fora da curva, e a situação nestes dias será insustentável. No mercado de ações, a descoberta do pré-sal, uma greve ou outros eventos do genêro, alterações climáticas no caso de commodities, etc são pontos fora da curva, e sua ocorrência desvirtua todas as previsões anteriormente feitas.

Muitos dos eventos “cisne negro” podem ser previsíveis, mas, nestes casos, eles deixam de ser “cisnes negros”, e novos “cisnes negros” podem acontecer.

Apesar de ter gostado bastante da teoria exposta pelo livro, achei um pouco repetitivo, mas ainda assim vale a pena para se entender a visão do autor.

Aproveitando, o Fabio Akita tem uma apresentação muito boa sobre o assunto, que vale a pena ser assistida: http://akitaonrails.com/2008/9/13/off-topic-matando-a-m-dia

O NPS é um índice que foi criado pela consultoria Bain & Company, num artigo de Fred Reichheld na Harvard Business Review, em 2003 para medir a fidelidade de seus clientes. A idéia por trás desta métrica é identificar o efeito dos “promotores” e os “detratores” de sua marca com uma unidade de medida simples e direta, de fácil compreensão por todos os funcionários de sua empresa.

Segundo a pesquisa dos autores, o grau de satisfação de um cliente para com seu produto não indica que ele o recomendaria para alguém, e nem que ele será fiel ao produto. Segundo estudos, cerca de 80% dos clientes que abandonam uma empresa ou produto se declaravam satisfeitos até imediatamente antes de trocarem de fornecedor.

O NPS foi adotado por diversas grandes empresas do mercado norte-americano, como GE e American Express, e muitas empresas pequenas tem adotado esta metodologia devido à sua simplicidade, tanto para medição quanto para interpretação. Segundo o autor da metodologia, a experiência comprova que pesquisas de satisfação tradicionais fazem muitas perguntas e geram pouca informação útil.

O cálculo do NPS é simples: você pergunta para seus clientes “Com qual probabilidade você recomendaria nossa empresa/produto para um amigo ou colega?” numa escala de 0 a 10. Aqueles que responderem 9 ou 10, são os promotores; os que responderem de 0 a 6, são os detratores; e os que responderem 7 e 8 são os passivos. Subtraindo-se a porcentagem dos detratores da porcentagem dos promotores, você terá o NPS. A recomendação é que esta pergunta seja seguida por uma pergunta aberta, para que o cliente possa dizer porque recomenda ou não sua empresa.

A parte mais difícil é resistir à tentação de encher sua pesquisa com outras perguntas. Se houver muitas perguntas, somente os clientes mais engajados responderam; quanto mais perguntas, menos precisas serão as respostas. Você pode até pedir o contato dos clientes que responderem e se dispuserem a responder outras pesquisas, mas não misture as pesquisas para não perder a legitimidade da amostra.

Uma vez que você iniciou a pesquisa, é importante fazê-la periodicamente para acompanhar a evolução do NPS. Uma dica é enviar para grupos aleatórios de clientes, periodicamente, e observar a variação do índice ao longo do tempo. Por exemplo, você pode enviar para 1/12 de sua base de clientes a cada mês, e acompanhar a evolução ao longo do ano. É importante também você monitorar a porcentagem de respostas que teve a cada vez.

É importante você fazer a pesquisa de NPS por produto e, se possível, segmentando o mercado, assim você poderá observar como seu NPS varia para cada produto de sua empresa em cada mercado em que atua. Cada produto/mercado tem seus próprios critérios para serem considerados bem sucedidos.

Para cada grupo de clientes (promotores, passivos e detratores) você deve tomar ações diferentes, que devem ser priorizadas de acordo com o grupo e sua rentabilidade. Você deve aumentar seus promotores, e diminuir seus detratores. A recomendação é priorizar da seguinte forma:

1. promotores de alta rentabilidade – normalmente são considerados clientes já ganhos, e as empresas acabam desprezando-os. No entanto, estes clientes devem ser sua prioridade no longo prazo no que diz respeito à inovação.
2. detratores de alta rentabilidade – deveriam ser sua segunda prioridade, afinal, se você conseguir reverter a sua imagem perante seus clientes obterá um grande impacto em seus resultados
3. promotores de baixa rentabilidade – são os clientes que gostam de sua empresa, e potencialmente podem ser levados para o grupo de alta rentabilidade se forem bem trabalhados

As ações que você tomar para os grupos prioritários podem ajudar os demais grupos, e, note que normalmente não são prioritários os clientes detratores de baixa rentabilidade. Será muito difícil que você traga eles para outros grupos, e, provavelmente, não são seu público-alvo. Talvez nem devessem ser seus clientes, e, seria bom para sua imagem, inclusive, indicar outros fornecedores para eles.

(Fred Reichheld, o autor da metodologia, detalhou-a em seu livro The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth)

Referências:

- Net Promoter Score: an operational tool to measure customer satisfaction
- NetPromoter.Com
- Net Promoter Score: How to Calculate and Use the One Number You Need to Grow
- Wikipedia Net_Promoter
- Transformando seus clientes em seguidores fiéis

O choque causado pela crise econômica há cerca de 1 ano atrás poderia ter dado início a um período sem inovações nas empresas, afinal, como se preocupar em inovar se sua principal preocupação era simplesmente sobreviver à crise?

Na verdade, um ano depois, ficou claro que inovar nunca foi tão importante. Empresas como Amazon.Com, IBM e Procter & Gamble, que continuaram a focar em inovação, no meio da crise, estão melhor posicionadas para se colocar bem a frente de seus concorrentes.

Muitas empresas estão reavaliando seus investimentos em inovação, e a boa notícia é que nesta área menos é realmente mais (quantas vezes nas últimas décadas empreendedores com poucos recursos criaram inovação disruptivas que desbancaram grandes empresas, repletas de dinheiro e talentos à sua disposição?). O problema da inovação em grandes empresas é justamente a abundância: tudo requer muita paciência, muito investimento, muitas pessoas.

Uma estratégia de inovação não pode ser programada – planejamentos trimestrais não acompanham o ritmo de mudanças diário na área de inovação.

Restrições estimulam a inovação – times pequenos são mais ágeis, orçamentos apertados forçam decisões mais rápidas e milestones frequentes facilitam a mudança de foco mais rápida que caracteriza o processo de empreendedorismo.

Há duas opções para as empresas inovarem: uma, é claro, deixar que pequenas empresas inovem e comprá-las depois (isso obviamente implica em ter que pagar um prêmio elevado pela aquisição), e outra, que faz mais sentido, é desenvolver a inovação orgânica na estrutura da empresa, levando em conta os seguintes seis componentes:

• uma estratégia de inovação que detalhe objetivos, táticas e recursos
• processo iterativo que vai atrás e modela novos negócios
• estruturas que suportam o desenvolvimento de idéias inovadoras
• processos que impeçam que a empresa se acomode com seu core
• uma linguagem comum que permita o alinhamento corporativo
• métricas que auxiliem a direção da empresa a acompanhar os esforços de inovação

Isto não requer muito investimento; pelo contrário: recursos limitados fazem com que o grupo lidando com a inovação aja como numa startup.

Mais do que acabar com a inovação, a crise demonstra a importância de inovar para sobreviver.

Baseado no artigo “After Lehman: How Innovation Thrives In a Crisis” de Scott Anthony, em seu blog no site da Harvard Business Publishing.

O Gerente de Produto deve agir como o “CEO” de seu produto.

Deve se preocupar com todos os aspectos do produto: o que será feito, como será feito, por quem será feito, quem dará suporte, quem irá vender, quais as receitas, quais os custos, etc. Deve ser um empreendedor dentro da empresa e desenvolver novos produtos como se fosse o dono.

Mas como agem os donos? Como agem aqueles que fundam empresas? Quais os riscos que eles correm, com que ajuda eles contam e como eles fazem?

Recomendo a leitura do livro “Founders at Work”

Existe uma versão em português, mas a versão em inglês foi atualizada com novos cases. Em todo caso, também vale a pena! Em português o livro se chama Startup.

A versão em português conta a história de empreendedorismo das seguintes empresas/produtos: 37Signals, Adobe, Apple, Bloglines, Craigslist, Firefox, Flickr, GMail, Hotmail, Lotus, Lycos, ONEList, Pyra Labs (Blogger), Research in Motion (Blackberry), PayPal, WebTV e Yahoo!.

A versão atualizada, somente em inglês por enquanto, possui os mesmos cases e mais: ArsDigita, Del.icio.us, Excite, Fog Creek, Groove Networks, Marimba, Six Apart, Tickle, TiVo, TripAdvisor e ViaWeb.

Em cada case é contada a história do empreendedor, como surgiu a idéia, como ele começou a desenvolver o produto, e, finalmente, como vendeu ou como fez para que a idéia se transformasse numa empresa milionária.

Se você é empreendedor, ou Gerente de Produtos, várias dicas de sucesso são apresentadas no livro.

Uma das atividades básicas de todo Gerente de Produtos é visitar e conversar com clientes. É importante visitar os clientes por vários motivos:

• entender quem é, de fato, seu público-alvo
• entender as necessidades de seus clientes
• como atender estas necessidades
• qual design funciona melhor com este público

Assim, você poderá definir personas que servirão de referência quando você estiver definindo os “detalhes” do produto (funcionalidades, design/experiência do usuário, preço, marketing/promoção, etc).

Assim, existem vários momentos em que o Gerente de Produtos deve visitar e conversar com seus clientes:

1) Durante a fase de definição do produto: qual produto fazer? qual o público-alvo? quem são os compradores? quem são os usuários? há mercado? as pessoas pagariam por isto? como usuariam?

2) Durante a fase de prototipação: como deve ser o layout do sistema? como devem estar dispostas as informações na tela? e os botões? quais são os termos mais adequados? como as opções dos menus devem estar agrupadas?

3) Durante a fase de lançamento: os potenciais clientes ficaram sabendo do lançamento do produto? a estratégia de marketing foi correta? os primeiros clientes gostaram? estão usando de fato? tudo que foi definido nas fases anteriores está confirmado?

4) Sempre: quais funcionalidades precisam ser incluidas? quais funcionalidades podem ser retiradas ou simplificadas? há usos do seu produto que você não havia previsto, mas que os clientes estão usando e valeria a pena você se adaptar? o suporte técnico está bom? há concorrentes alcançando seu produto?

Enfim, o Gerente de Produtos deve sempre saber como, por que, quando os clientes e usuários utilizam seu produto (ou não!) para mantê-lo útil e acessível para os clientes, e vendável / lucrativo para a empresa!