Dicas de Rashmi Siha, CEO e co-founder do SlideShare.net

Muitas empresas se vangloriam de atuarem em mercados sem concorrência, ou em que são líderes absolutos com grande distância com relação aos demais players. Sem dúvida isto é muito bom e permite que a empresa se desenvolva sem os riscos associados à existência de concorrentes significativos.

Por outro lado, não ter concorrentes faz com que a empresa não se preocupe com alguns aspectos fundamentais, tanto para a satisfação dos clientes quanto para se preparar para quando houver concorrentes. Na verdade, esta não é a regra, é claro que tem empresas que se preocupam da maneira correta. Mas sem dúvida é o jeito mais cômodo.

Há diversos exemplos – principalmente nos setores onde há monopólio, oligopólio ou grandes players consolidados – em que o consumidor usa um determinado produto por falta de opção e não gosta da empresa nem do serviço prestado. Vide a quantidade de comunidades do tipo “Eu odeio a empresa X”, “Eu odeio o produto Y” nas redes sociais onde o cliente tem oportunidade de se expressar quase que livremente.

Odeio a empresa X e o produto Y, mas sou obrigado a utilizá-la porque não tenho opção. Esta situação pode até ser sustentável no curto prazo, mas no longo prazo certamente não é. Abre espaço para empreendedores resolverem concorrer, sem os vícios e as fraquezas que sua empresa possui (até porque eles já os conhecerão, basta ler no Orkut, Twitter, Facebook, etc.)

Alguns aspectos que não podem ser deixados de lado, mesmo sua empresa sendo líder:

- atendimento ao cliente e serviço pós-vendas: o cliente que usa seu serviço ou produto pode precisar falar com você, e você deve facilitar este contato. É através deste feedback que você poderá melhorar seu produto, atender melhor seu cliente e deixá-lo satisfeito.

- desperdícios: sendo líder, você muito provavelmente terá ótimos resultados absolutos do ponto de vista de faturamento e lucro. Não deixe de controlar suas despesas e de focar seus investimentos. Não aumente seus custos fixos indiscriminadamente desperdiçando recursos. Sua empresa se tornará mais “pesada” e terá dificuldade em executar ações rápidas quando for necessário (sim, alguma hora será necessário!). Além disso, obviamente, a empresa “perde” uma grande oportunidade de aumentar sua lucratividade, o que satisfaria a seus acionistas e funcionários.

- otimização de processos: sem concorrentes, sua empresa corre o risco de achar que não tem parâmetros de mercado para avaliar sua eficiência. Diversos parâmetros podem ser comparados com empresas de outros setores, ou até mesmo de outros países. Não ter concorrentes não é motivo para não acompanhar o andamento de métricas relevantes ao seu mercado. Não é porque está tudo bem que os indicadores não precisam ser medidos e acompanhados.

- qualidade dos profissionais: apesar de não estar ameaçada, a empresa deve sempre procurar manter somente os melhores profissionais em seu quadro. Ter somente os melhores impacta na motivação dos funcionários, na produtividade e em seu desejo de trabalhar pela empresa. Manter funcionários mediocres fará a empresa entrar num ciclo vicioso em que os mediocres se multiplicarão, e os acima da média estarão sempre procurando outras oportunidades.

- qualidade dos sistemas: não ache que está tudo bem se seu sistema leva 5 horas para fazer algo que deveria ser feito em 1. Seus clientes irão reclamar. Mesmo que ninguém faça em 1 hora, se você fizer, será elogiado e recomendado. Clientes satisfeitos continuam clientes – mesmo quando os concorrentes aparecerem.

Não é porque sua empresa é lucrativa e não tem concorrentes que você pode dirigí-la “de qualquer jeito”. Os concorrentes podem surgir quando você menos espera, através de tecnologias disruptivas, podem vir de outros países, podem ser pequenas empresas que começam a crescer ou a comprar outros pequenos players e se consolidar, e, nesta hora, mudar alguns aspectos da cultura de seu empresa pode ser mais complexo do que você imagina.

Num mercado em que há concorrência, todos estes fatores acabam se ajustando, porque o cliente sempre tem a opção de mudar de fornecedor. Num mercado sem concorrência, o cliente fica refém das empresas. Não deixe sua empresa chegar nesta situação.

Não é porque sua empresa é um bom lugar para se trabalhar que ela não poderia ser ainda melhor. Não é porque sua empresa tem recursos sobrando num determinado momento que eles serão ilimitados para sempre. Não é porque sua empresa tem muitos clientes que ela não precisa tratá-los bem. Não é porque seus clientes compram produtos de sua empresa que eles não poderiam comprar mais, desde que estejam satisfeitos. E, finalmente, não é porque sua empresa é lucrativa que ela não poderia ser ainda mais lucrativa!

E, hoje em dia, com a globalização, os cartões de crédito internacionais, a logística de entregas internacionais, a Internet, etc., você realmente acha que sua empresa não tem concorrentes???

Alguns gestores de projetos só aprendem experimentando… mas é sempre importante levar em conta os três parâmetros que devem analisados ao se iniciar um projeto:

- qualidade: quão aderente às especificações será a implantação
- custo: qual o valor a ser pago pela implantação
- prazo: quanto tempo levará a implantação

Apenas dois, dentre estes três parâmetros são controláveis; o terceiro, é sempre consequência dos demais. Por exemplo:

- se quiser ter um projeto barato, num curto espaço de tempo, ele terá qualidade baixa
- se quiser um projeto barato, de alta qualidade, então o prazo será longo
- se quiser um projeto rápido, de alta qualidade, então ele será caro

Você pode até tentar forçar as três variáveis, mas certamente, na prática, não será bem sucedido!

Leia mais sobre o triângulo de projetos em:

- Project Triangle, Wikipedia
- Price, Quality, Time – Choose Two, Marketing.FM
- Every Project is a Triangle, Microsoft

Quando queria sair da vida de consultoria e estava procurando “oportunidades”, participei de entrevistas em algumas empresas.

Compartilho aqui alguma das perguntas que já me fizeram (ou que outras pessoas já comentaram comigo), e que, pessoalmente, tenho profundas dúvidas sobre o quanto elas avaliam a capacidade de alguém exercer algum papel:

- Qual o mercado de barbeiros na Venezuela?

- Quantas bolinhas de tenis cabem nesta sala?

- Qual o mercado de fraldas no Brasil?

- Quantas cadeiras são produzidas por dia em São Paulo?

- Qual a espessura de uma folha de papel após dobrá-la pela metade por 100 vezes?

- Como você faz para saber quais interruptores desta sala acendem quais lâmpada da sala ao lado, podendo mexer somente num interruptor por vez e indo na sala somente uma vez?

São perguntas que já foram feitas para mim, ou outras pessoas que conheço, em oportunidades de entrevista para consultorias, áreas de planejamento estratégico, empresas de Internet, telefonia ou desenvolvimento de software.

Em nenhuma destas entrevistas surgiu algo como “Qual sua experiência? Quais suas realizações profissionais? Que projetos/produtos fez bem feito? O que teria a melhorar no que já fez? Quais os erros que você cometeu e o que deveria ter feito para que não acontecessem? Por que não fez? O que você sabe fazer? Por que quer sair de onde você está?”

Obviamente é importante conhecer o perfil do candidato, entender como ele raciocina, no que ele acredita, quais são seus ideais profissionais, etc. Só tenho minhas dúvidas se este tipo de pergunta traz este tipo de resposta dos candidatos…

Muito bom o artigo da InfoQ, “Creating Product Owner Success“, sobre o papel do Gerente de Produtos numa equipe de desenvolvimento ágil.

O artigo explica o papel do Product Owner, os problemas que falhas no exercício de sua função podem gerar, dos requisitos básicos para exercer a função.

A única crítica é que o autor, Roman Pichler, promove seu curso de Certified Scrum Product Owner, e, pessoalmente, acho que ganha muito mais quem lê livros e Blogs sobre o tema, e se mantém atualizado, do que quem ganha este carimbo de “certificado”). Mas ainda assim, o artigo resume muito bem o papel!

Depois de ler paper mencionado no post anterior, sobre o modelo de gestão de Ricardo Semler, da Semco, encontrei um “depoimento” do criador do WordPress, Matt Mullenweg.

A proposta dos dois (e que ambos implementaram com sucesso!) é um modelo em que a gestão depende totalmente da confiança:

Os acionistas (donos) da empresa confiam que seus funcionários, de todos os níveis, são pessoas confiáveis, que tem interesse no desenvolvimento da empresa, que são inteligentes e capazes.

Os funcionários confiam que serão reconhecidos na empresa, que o sucesso da empresa está diretamente ligado ao seu crescimento profissional, que ganharão dinheiro com isso, e que seus colegas, de todos os níveis, são pessoas inteligentes, capazes e confiáveis.

Os modelos de gestão tradicionais são baseados na desconfiança. Se você não confia na sua equipe, precisa controlar o que ela faz. Se você não confia que o sucesso da empresa levará ao seu sucesso, não se dedicará 100% e estará sempre tentando obter benefícios individuais em vez de benefícios que sirvam para todos.

Planos de participação nos resultados não são suficientes, embora sejam importantes. Não acredito que planos que ofereçam 5% do lucro líquido de uma empresa para ser compartilhado entre todos os seus funcionários sejam significativos.

Mais do que o lado financeiro, que obviamente é uma forma fundamental de a empresa mostrar sua confiança nos funcionários, é importante a autonomia que os líderes, ou melhor, que as equipes, devem ter. É importante que a empresa ofereça todas as ferramentas que as equipes necessitam para desenvolver bem seu trabalho. E é muito importante que as equipes participem de fato das decisões estratégicas da empresa.

Confiança significa ouvir, ser ouvido, respeitar, ser respeitado e, principalmente, ter direito de participação e participar!

Você confia na sua empresa? Sua empresa confia em você?

Embora, em tese, o Gerente de Produtos não gerencie diretamente uma equipe (pelo menos na “definição” mais tradicional (o Gerente de Produtos gerencia o produto e mobiliza as diversas equipes para darem o melhor de si para o seu produto, sem ser seu chefe direto), o modelo de gestão de uma empresa é algo de muito interesse para seu trabalho.

Entender como as equipes se relacionam, participam dos resultados de seu trabalho e avaliam a qualidade de seu próprio trabalho é fundamental. Além disso, como profissional, atuar numa empresa com um modelo de gestão de diferenciado é um grande benefício para qualquer profissional.

No artigo “Managing without Managers“, Ricardo Semler, da Semco, explica o modelo de gestão que adotou em sua empresa. É um modelo difícil de se aplicar e difícil de ser aceito pelos donos de empresas. E não apenas por eles, mas também pelos diretores, gerentes e funcionários em geral!

O modelo defende total abertura de informações entre a empresa e seus colaboradores, o total auto-gerenciamento das equipes, a divisão dos lucros e a participação em todo e qualquer tipo de decisão, ainda que a decisão seja contrária à decisão dos acionistas.

O vídeo abaixo apresenta uma entrevista de Semler, para incentivar a leitura do artigo!

Será que este modelo se aplica a outras empresas? Você imagina sua empresa agindo desta forma?

Você deve receber montes de pedidos de funcionalidades de seus clientes, de sua equipe de vendas, de seu suporte técnico e dos executivos de sua empresa.

Muitos deles, caso você resolvesse implementar de fato, seriam um grande desperdício de tempo e dinheiro. Mas dificilmente você terá a opção de simplesmente ignorá-los, ou adiar sua implementação indefinidamente. Na verdade, muita idéias de soluções que chegam até você escondem problemas de fato que de alguma forma precisam ser abordados. Como Gerente de Produtos, você precisa pensar quais problemas e possíveis soluções são compatíveis com sua estratégia de longo prazo.

Aqui vai um “procedimento” sobre como dizer não:

- Tome ciência da solicitação (usando as palavras do solicitante)
- Explique o problema/necessidade que fez com que a solicitação fosse feita (com as suas palavras, mas com os inputs do solicitante)
- Detalhe o custo (horas de desenvolvimento, investimento, etc)
- Mostre a falta de convergência entre o pedido e a visão do produto/da empresa
- Conheça as consequências de ignorar o pedido (perderá este cliente? perderá esta venda?)
- Defina os próximos passos e formas de abordar o problema (transforme numa oportunidade)

Este “roteiro” coloca o foco na visão do produto, é como se você perguntasse “O que estamos fazendo aqui? Onde queremos chegar? Isso nos ajuda a chegar lá? Se não, por que deveríamos fazê-lo?”

Também a ajuda a enfatizar os problemas reais, e não as soluções propostas. Pedidos de implementações específicas podem ir contra a visão do produto, mas muitas vezes resolver o problema do cliente, ainda que de outra maneira, pode sim ter a ver com a estratégia de longo prazo. Nem sempre quem solicita algo tem a melhor proposta de solução, mas certamente tem o problema!

Tradução livre / Adaptação de post publicado no Blog “The Experience is the Product“.