Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, faça tudo você mesmo. Você é o Gerente de Produtos, afinal, então deve ser a autoridade final em tudo que diz respeito ao produto. Você deve ser aquele que responde as perguntas do pessoal comercial, rascunha as press releases para o marketing, define todos os processos para os fornecedores e discute cada detalhe com engenharia. É claro isso consome bastante do seu tempo, mas é nessas coisas que o Gerente de Produtos deve gastar seu tempo. O que pode ser mais importante?

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, delegue as atividades táticas para permitir que você gaste seu tempo nos aspectos estratégicos de seu trabalho. Gerentes de Produto efetivos transferem o conhecimento do produto e a responsabilidade pela tomada de decisões táticas para os outros do time de desenvolvimento o tanto quanto for possível. Ao fortalecer o resto do time, o Gerente de Produtos pode focar na parte estratégia do trabalho do Gerente de Produtos.

É difícil para muitos Gerentes de Produto – especialmente os mais novos – efetivamente balancear entre as prioridades táticas e as estratégias da gerência de produtos. Com tantas prioridades concorrentes, não somente os Gerentes de Produto focam nas árvores em vez de nas florestas – mas também eles acabam se focando às vezes em pequenos detalhes.

Embora seja fácil dizer que Gerentes de Produto devam ser mais estratégicos e menos táticos (Spend your time in the right places), na verdade cumprir isso é um desafio significativo. O e-book gratuito do Pragmatic Marketing, The Strategic Role of Product Management, de Steve Johnson, que descreve porque a gerência de produtos é um trabalho estratégico e porque Gerentes de Produto devem pensar e agir estrategicamente. Escondida na seção de pensamentos finais do livro, há uma bela pérola da sabedoria (indicado pelo negrito):

Apesar de a gerência de produtos ser uma função estratégica, em sendo especialistas no produto e no mercado, os Gerentes de Produto são frequentemente empurrados para atividades táticas. Os desenvolvedores querem que os Gerentes de Produto priorizem os requisitos; o pessoal de marketing quer que os Gerentes de Produto escreveram material; a área comercial quer os Gerentes de Produto para fazerem várias demonstrações. Gerentes de Produto ficam tão ocupados dando suporte a outros departamentos, que não têm tempo para fazer a gerência de produtos. Mas, somente porque o Gerente de Produtos é especialista no produto, isso não significa que ninguém mais precisa ser.

Gerentes de Produto devem refletir sobre esta última frase. Pense em todas as atividades táticas em que você se envolve – documentação, respostas a perguntas, descrição de funcionalidades, dar respostas a feedbacks, acompanhar respostas, e assim por diante. Quanto de seu tempo é tomado por estas atividades? Por que você está envolvido nelas? É porque:

1. Você é a única pessoa da empresa que sabe fazer?
2. Todo mundo está ocupado é você é o único que tem tempo livre?
3. São coisas tão importantes que devem ser feitas apenas por você?

A resposta para estas perguntas provavelmente é NÃO na maior parte dos casos. O motivo real pelo qual Gerentes de Produto se envolvem com estas atividades é porque eles as fizeram no passado, então os demais assumem que eles as farão no futuro. Todas vez que um Gerente de Produtos escreve um documento para o marketing, faz uma demonstração para a área comercial ou investiga alguma questão técnica pelo time de desenvolvimento, o Gerente de Produtos cria a expectativa de que ele fará isso outras vezes no futuro. Obviamente há ocasiões em que isso possa ser apropriado, no entanto, na grande maioria do tempo, o Gerente de Produtos pode e deve dar o direcionamento e o contexto necessários, guiando os outros para que cumpram estas tarefas eles próprios.

A maior parte dos Gerentes de Produto não tem equipe que se reporta a eles, então, não é tão simples quanto delegar para um subordinado direto. Em vez disso, Gerentes de Produto devem orientar os outros e ensiná-los a ser auto-suficientes. Isso não quer dizer que os Gerentes de Produto devam ignorar solicitações, ou rapidamente repassar suas responsabilidades. Ao contrário, Gerentes de Produto devem cuidar para tornar aqueles que o cercam mais eficientes, provendo-lhes ferramentas, informação ou os recursos de que eles precisam.

Toda vez que você, como Gerente de Produtos, se depara com uma tarefa, deve se perguntar as seguintes questões:

• Ajuda a evoluir a estratégia do produto?
• Dá suporte a alguma das metas de alto nível do meu produto?
• Há outra pessoa na empresa, exceto eu, que pode realizar esta tarefa (responder a esta pergunta, investigar este problema, etc.)?
• Isso já surgiu antes, ou pode surgir novamente no futuro?
• É um uso do meu tempo que agrega valor?

É sempre difícil dizer “não”, embora possa facilitar se enxergar desta forma – toda vez que um Gerente de Produtos diz “sim” a algo tático e de rotina, está dizendo “não” a algo estratégico e voltado para o futuro. Para qual das duas coisas você se sentiria mais a vontade de contar ao seu chefe – o CEO – que você disse “não”?

Então o que você faz com as atividades táticas – os pedidos para elaborar textos, ter reuniões operacionais, respostas a clientes e discussões detalhadas sobre o produto? Pergunte-se, e também aos outros, se é realmente necessário que você seja incluído. Volte para as três perguntas feitas anteriormente, e descubra o porquê de você estar envolvido em atividades táticas:

1. Se você é o único que sabe alguma informação vital, encontre alguma forma de corrigir esta situação. Documente, comunique, ensine aos demais, pegue alguém para quem transferir o conhecimento – encontre alguma forma de garantir que outra pessoa também tenha a informação. Além de permitir o melhor uso de seu tempo, isso pode ser vital para a continuidade dos negócios e para um plano de sucessão.
   
2. Se todos os demais alegam estar ocupados e sobrecarregados de responsabilidades, o mesmo é duplamente verdadeiro para o Gerente de Produtos. Ajude a criar maneiras de as pessoas responderem às questões ou tarefas operacionais sozinhas, ao invés de transferir trabalho adicional para você.
   
3. Se realmente há atividades que pareçam ser suficientemente vitais e que precisem ser executadas exclusivamente por você, analise estas atividades. Algumas podem parecer críticas na primeira olhada, embora ao serem revistas podem não ser tão importantes quanto você tinha pensado originalmente. Outras pessoas podem estar se voltando para você por acharem que você quer ser envolvido, ou porque acham que você ficaria ofendido se não fosse consultado. Só porque alguém acha que uma tarefa é suficientemente importante, e que só pode ser feita por você, isso não significa que você quem que concordar com esta pessoa.

Finalmente, caso você esteja envolvido com estas atividades apenas por que sempre esteve – bem, é hora de você adotar a resolução de não fazer mais! Quanto mais os Gerentes de Produto vêem seu papel como sendo estratégico e focado no mercado, mais eles podem agregar valor à empresa e a seus clientes. Gerentes de Produto efetivos ajudam a criar mais expertise do produto dentro da empresa. Isto dá ao Gerente de Produto mais tempo para que se dedique àquilo que fez com que a empresa criasse este cargo – agregar valor ao criar e melhorar produtos focados no mercado.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Muitos dos textos deste blog são traduzidos do blog How To Be a Good Product Manager, de Jeff Lash. No próximo dia 9 de Julho, as 12h00 (ET – horário de Nova Iorque) ele fará uma apresentação sobre o trabalho e as características de bons Gerentes de Produto.

Participe: http://community.featureplan.com/community/2008/07/webinar_july_9_1200pm_edt_ten.php

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, não se preocupe em medir os resultados do do desenvolvimento de produtos. Apenas inclua novas funcionalidades, e não veja se elas fazem diferença. Se um cliente pediu, deve valer a pena fazer. Se as pessoas não gostam, ou se está atrapalhando o produto, você certamente irá ouvir rapidamente. Além disso, o mercado e a competição estão mudando tão rapidamente, que você não tem tempo de medir o impacto de novas funcionalidades depois que são implementadas. Uma vez que o trabalho está feito, você já precisa focar sua atenção no próximo conjunto de funcionalidades a incluir.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, meça o impacto das mudanças implementadas no produto. Gerentes de Produto devem constantemente avaliar as mudanças feitas ao produto e medir se foram bem sucedidas.

Freqüentemente, Gerentes de Produtos implementam novas funcionalidades, ou fazem outras mudanças ao produto sem um verdadeiro conhecimento do porquê estas mudanças serem feitas. O Gerente de Produtos pode pensar que tem uma razão lógica para pedir a mudança – um cliente específico pediu, um engenheiro sugeriu, a gerência executiva pediu – embora isto seja apenas parte do todo.

Mesmo que haja uma razão legítima para que as mudanças sejam feitas (e bons Gerentes de Produto devem saber que nenhuma das razões acima são verdadeiramente legítimas por si só), o Gerente de Produtos tem a responsabilidade de ir vários passos à frente e quantificar o impacto das mudanças. Embora isso possa parecer que está apenas criando mais trabalho para o Gerente de Produtos, na verdade isso torna seu trabalho muito mais fácil. Gerentes de Produto precisam ser capazes de quantificar o ‘sucesso’ de qualquer mudança, e descartar mudanças que tenhan menor probabilidade de serem bem sucedidas, e medir todo trabalho que é implementado. Isto permite com que o Gerente de Produtos garanta uma maior probabilidade de sucesso, e também mostre o impacto das mudanças, para conquistar o apoio ao solicitá-las.

Além de ter uma idéia e implementá-la, há vários passos que Gerentes de Produto devem seguir antes de se envolver no desenvolvimento do produto:

1. Definir o impacto esperado das mudanças: Diferentes produtos e diferentes mudanças terão diferentes impactos, embora algumas medições populares sejam:
a. Aumento no uso;
b. Aumento na receita dos clientes existentes;
c. Aquisição de novos clientes;
d. Melhora na taxa de retenção de clientes;
e. Melhora na satisfação do cliente;
f. Aumento no market share;
g. Servir de referência em blogs, cobertura de mídia ou relatórios de analistas especializados;

2. Estabelecer objetivos para as mudanças. Uma vez que você tenha definido as métricas específicas, o próximo passo é explicitamente esclarecer o que você espera que esta mudança consiga realizar. Bons objetivos são objetivos SMART (ou objetivos MT, se você preferir), deixando claro se o objetivo foi alcançado ou não.

3. Determinar como o impacto será medido. Embora você possa saber o impacto que você espera ou deseja ver, e tenha um objetivo quantitativo especifico em mente, você deve ser capaz de medí-lo para avaliar seu sucesso. Por exemplo, se você considera incluir uma nova funcionalidade em seu site, e seu objetivo é que 10% de seus clientes utilizem esta funcionalidade do site em até 30 dias após seu lançamento, você precisa der ferramentas de estatísticas para web preparadas para medir se este objetivo foi atingido ou não. Embora pareça óbvio, muito freqüentemente o trabalho de se medir o impacto da mudança não é considerado até que seja muito tarde no processo de desenvolvimento para que as medições sejam postas em prática, ou, até pior, depois que a mudança já foi implementada.

4. Meça o impacto e avalie objetivamente. Depois que a mudança é implementada, compare seus resultados reais com os esperados. Os resultados foram alcançados? Por que, ou por que não? O que poderia ter causado estes resultados? Há necessidade de mudanças adicionais? O que foi bem feito e pode ser replicado em outras mudanças de produto? O que você aprendeu que poderia aumentar seu sucesso no futuro?

Muitos resistem a este processo por diversas razões. Há muitas objeções e respostas comuns:

• Objeção: “Dá muito trabalho percorrer todos estes passos para cada funcionalidade! Não podemos definir o impacto, estabelecer objetivos, criar as métricas, e então medir tudo o que fazemos! Se fizéssemos, lançaríamos apenas uma pequena parte das mudanças que fazemos atualmente.” Boa! O trabalho do Gerente de Produtos não é fazer mudanças ao produto somente para dizer que está fazendo mudanças. Os produtos devem ter metas, e o Gerente de Produtos deve focar em atingir e ultrapassar estas metas. Adicionar novas funcionalidades não é um objetivo; aumentar a receita é um objetivo. Se este processo diminui um pouco o ritmo do processo, pode ser algo bom. Em vez de gastar dinheiro em 10 novas funcionalidades medíocres, o dinheiro pode ser gasto em uma única que tenha um impacto muito maior do que estas 10 combinadas.

• Objeção: “Não queremos definir metas se não temos certeza de que podemos cumprí-las.” Se a meta de uma nova funcionalidade é incrementar o faturamento em 10%, e sua nova funcionalidade incrementa a receita em 5%, você não atingiu sua meta, embora tenha causado um aumento de 5% na receita! É claro, ficou abaixo do objetivo, embora você esteja bem melhor do que estava antes. Em vez de criticar a incapacidade de atingir a meta, avalie se a meta era realista, o que poderia ter sido feito diferente para atingí-la e que mudanças podem ser feitas agora para alcançar e meta, e o que pode ser feito diferente no futuro.

• Objeção: “Não temos uma forma de mensurar o impacto das nossas mudanças.” Algumas mudanças são mais difíceis de serem medidas do que outras, e pode não ser prático ou válido medir cada pequena mudança minúscula no produto. Entretanto, sem métricas e medidas, Gerentes de Produto estão “voando às cegas”. Mudanças de produto precisam que organização invista tempo, dinheiro e outros recursos, e há um retorno esperado neste investimento que, cedo ou tarde, você terá que demonstrar. Estabelecer e acompanhar métricas permitirá que você crie um produto melhor e identifique problemas mais cedo. É de interesse do seu produto, de sua organização, de seus clientes e de você, como Gerente de Produtos, determiner como estas pedidas podem ser postas em prática.

• Objeção: “Não conseguimos concordar em quais deveriam ser os impactos e metas.” Se este é de fato o acaso, então evitar estes passos não resolverá o problema. O processo pode ser difícil de começar, embora a equipe só vá melhorar com o tempo. Pode não ser possível obter concordância total sobre todos os detalhes, embora passar pelo processo irá identificar em quais metas não há alinhamento. Por exemplo, o gerente de marketing pode querer implementar mudanças que gerarão mais clientes para uma aplicação web, enquanto um engenheiro pode querer implementar mudanças que irão deixar a aplicação mais rápida. Neste caso, chegar num acordo geral nas áreas em que deve-se focar seria bastante benéfico.

Ainda sob a luz destas objeções, há valor em passar pelos primeiros dois passos apresentados acima mesmo que não haja forma efetiva de passar pelos passos 3 e 4 ainda. Discutir o impacto esperado e definir as metas com os stakeholders relevantes é um exercício incrivelmente proveitoso. Mais do que apenas discutir sobre os detalhes de como uma mudança será feita, como geralmente acontece, você focará a conversa no porquê de a mudança ser feita. Ter o hábito de passar por esse processo é benéfico, mesmo que não seja possível de acompanhar completamente ou passar por todas as medições, isto pode criar uma mentalidade sobre como abordar a evolução do desenvolvimento do produto.

Implementar métricas e medições pode ser um passo intimidador e uma sobrecarga para o Gerente de Produtos. No entanto, se feito adequadamente, pode levar potencialmente a enormes melhorias no produto. Tornará o desenvolvimento do produto menos contencioso e mais baseado em evidências, levando a um processo mais eficiente e efetivo de gerenciamento. Além disso, pode tornar a você, como Gerente de Produtos, mais efetivo, uma vez que seu tempo e seus esforços estarão focados em áreas que trarão valor, e você poderá mostrar o valor que você criou – uma verdadeira medida de um bom Gerente de Produtos.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)