Descobri que muitas empresas continuam presas em modelos antiquados e mal sucedidos de Gerência de Produtos, e nem sempre percebem quão importante é a definição de papéis para construir times efetivos e produtos de sucesso.

Em alguns artigos tentei explicar de que se trata o papel do Gerente de Produtos, mas, neste artigo, abordarei a partir de outro ângulo, e tentarei enfatizar o que esta função não é. Espero que ao enfatizar estes mal-entendidos ajude as empresas a perceber onde elas têm problemas, e, que, esperançosamente, elas irão rever como definem esta função.

- Gerência de Produtos não é a definição de um business case

Alguns Gerentes de Produtos acreditam que sua função é definir o business case que justifique porque o produto deve ser criado. O business case é importante? Claro. Principalmente porque a gerência executiva irá utilizá-lo para tomar decisões sobre onde investir. Mas isto não faz nada para contribuir para a criação de fato do produto. Em muitas organizações o Gerente de Produtos compila o business case, ou pelo menos contribui em sua criação, o que está correto, mas, não confunda isto com o trabalho do Gerente de Produtos.

- Gerência de Produtos não é a definição dos requisitos de mercado

Em muitas empresas acredita-se que o Gerente de Produtos deva definir os requisitos de mercado, e os Engenheiros devem desenvolver o produto para atender estes requisitos. O Gerente de Produtos deve criar um MRD (Documento de Requisitos de Mercado) que enumera aquilo que ele acha que o mercado esta buscando, e então, a definição de fato do produto que atende estes requisitos é um exercício para o leitor deste documento (normalmente a área de Engenharia).

Há na verdade dois problemas com isso.

O primeiro é a falácia dos assim chamados “requisitos de mercado”. Mercados não têm requisitos. As pessoas é que têm. E a pessoa que irá de fato definir o produto precisa falar com estas pessoas diretamente. Se o engenheiro é aquele que definirá o produto, então é ele que está fazendo o papel de Gerente de Produtos, e sua única esperança deve ser que, como Gerente de Produtos, ele entenda que precisa de tempo face a face com usuários e clientes reais.

O segundo problema é a falácia de que os requisitos de mercado são separados dos requisitos do produto. Toda a idéia é descobrir uma combinação de produto-mercado e isso requer um entendimento profundo, tanto das necessidades de mercado quando das capacidades tecnológicas. É durante o processo de descoberta que você identifica os requisitos de mercado reais e as soluções técnicas que irão endereçar estes requisitos de forma adequada.

- Gerência de Produtos não é a coleta de requisitos

Muitas empresas, especialmente as que têm uma força de vendas própria, têm um modelo em que o trabalho do Gerente de Produtos é reunir os requisitos dos clientes ou clientes em potencial, documentá-los para a Engenharia e então se assegurar de que estes requisitos são entregues nas datas que o pessoal de vendas prometeu aos seus clientes.

Isto não é Gerência de Produtos. Isto é gerência de projetos para desenvolvimento de soluções de software customizado. Verdadeiras empresas de produtos sabem que os clientes têm problemas que precisam ser atacados, mas ainda assim eles não estão em posição de ditar os requisitos de produto. Em outras palavras, você não pode cometer o erro de confundir um requisito de cliente com um requisito de produto.

Fique atento para qualquer coisa que encoraje esta mentalidade de ‘captura de requisitos’ ou ‘gerência de requisitos’. É um caminho certo para o fracasso de produtos.

- Gerência de Produtos não é gerência de projetos

Em algumas empresas, o grupo de gerência de produtos nasceu da área de gestão de projetos/programas da empresa, especialmente quando a empresa tem uma herança de TI ou de desenvolvimento de software customizado. Neste modelo, o Gerente de Produtos é considerado a pessoa que coleta e documenta os requisitos, e gerencia o projeto desde a concepção até a entrega. Mas o processo de descoberta não é simplesmente uma tarefa num plano de projeto. Ele é seu próprio processo, que é muito diferente do processo de desenvolvimento do produto. Além disso, você raramente encontrará pessoas que gostam das duas coisas, gerência de produtos (descoberta) e gerência de projetos (entrega), já que a natureza das duas pessoas é bem diferente.

- Gerência de Produtos não é marketing de produtos

Finalmente, gerência de produtos não tem a ver com preço, promoções, posicionamento e mensagem, ou atividades de lançamento de produto. Nem com marketing online ou estratégias de aquisição de clientes ou programas de marketing. Estas são todas atividades críticas e importantes, e o Gerente de Produtos irá prover dados para muitas destas atividades, mas não as confunda com gerência de produtos. Estas são atividades de marketing de produtos, e, para todos exceto os produtos menores, você precisará de uma pessoa capacitada em marketing dedicada. Embora a empresa possa ficar tentada em pedir ao Gerente de Produtos para que cubra estas responsabilidades também, perceba que a natureza destas atividades de marketing são dramaticamente diferentes das atividades de gerência de produtos, e é muito difícil de se encontrar alguém que seja capacitado nas duas funções.

Em contraste ao que foi apresentado acima, o Gerente de Produtos é responsável por descobrir um produto que seja útil, “usável” e factível. Se ele puder fazê-lo, terá cumprido seu trabalho. Se não puder, não vale a pena despender tempo e dinheiro para desenvolver e lançar o produto.

Se sua empresa comete algum dos erros acima, repasse esta nota para seus executivos. Comente que talvez você pudesse ajustar o papel em seu próximo produto para ver o que acontece. Acredito que você descobrirá que se puder focar na descoberta, terá uma chance de mostrar à sua empresa o que é de fato se um Gerente de Produtos.