- Todos participam de reuniões ou somos os responsáveis por reuniões. Muitas delas são produtivas, outras, uma completa perda de tempo. Desenvolvemos técnicas para planejamento e execução de reuniões efetivas que melhoraram sua performance e a de sua empresa.
- Defina os objetivos da reunião. A reunião deve ter um propósito especifico que deve ser começado antes do iniciá-la.
- Crie uma agenda. Liste o que você quer discutir e quem liderará estas discussões. Coloque os tópicos que exigem maior raciocínio antes.
- Pesquise antes da reunião. Conheça os participantes. Antecipe atitudes e posições. Fale na linguagem dos participantes.
- Convide as pessoas certas. Convide pessoas que possam contribuir às discussões e decisões da reunião.
- Agenda intervalos. Ninguém consegue se concentrar numa reunião de trabalho indefinidamente. Faca um intervalo de 15 minutos a cada 2 horas.
- Abra com uma breve apresentação do propósito da reunião. Sua apresentação deve ser curta e direta. Nunca expresse sua opinião logo na abertura, ou os participantes acharão que estão ali apenas para aprovar suas idéias.
- Lidere a reunião. Muitas pessoas têm medo de assumir o controle. Todos querem um líder e você deve liderar sua reunião.
- Comece na hora, e termine na hora. Uma forma perfeita de estabelecer seu controle sobre a reunião é começar na hora. Cada item da agenda deve ter um tempo limite. Respeite religiosamente.
- A reunião deve ser oficial. Siga esta regra e você fará decisões de acordo com a maioria, e não de acordo com uma minoria barulhenta.
- Você decide quem fala. Desta forma todas as opiniões serão ouvidas. Você poderá silenciar os participantes que falam demais e provocar os mais quietos a se manifestarem.
- Nunca perca o controle da reunião.
- Nunca faça anotações você mesmo. Você se distrairá e perderá o controle da reunião.
- Forneça documentos por escrito. Na reunião, sumarize o documento, não o leia. Garanta que a reunião seja usada para responder questionamentos e tomar decisões. A reunião não serve para revisar o que cada um sabe.
- Documente as ações a serem tomadas. Trate uma questão por vez. Documente que tarefas devem ser feitas antes da próxima reunião.
- Passe rapidamente pelos tópicos. Não fique muito tempo num mesmo tópico, ou os participantes terão a impressão de falta de produtividade.
- Depois de uma reunião particularmente maçante, nomeie uma ou mais pessoas para preparar argumentação contra o ponto de vista dominante para a próxima reunião sobre o mesmo tema.
Liderando Reuniões
Dando vida ao processo de Design
Seguindo a geração YouTube e o uso de vídeos criativos como meio de comunicação, Gerentes de Produto devem considerar o uso de vídeos durante o desenvolvimento de suas personas.
Em vez de utilizar textos e gráficos estáticos em papel para descrever a persona primária de um produto, o vídeo é um ótimo mecanismo de estimular o pensamento e a discussão durante o processo de desenvolvimento. O vídeo nos oferece dicas visuais sobre sua persona primária, e o dia-a-dia da vida que ela leva. O componente acústico faz com que você entre ainda mais na experiência e serve para enfatizar seu entendimento geral sobre os objetivos e necessidades da persona. Criar personas em vídeo traz uma experiência quase real de você se colocar na pele do usuário final.
Um video é uma otima forma de ilustrar para os desenvolvedores e engenheiros o ambiente em que o produto é usado, e, mais importante, como o produto final pode ser utilizado.
Entao, o que é uma Persona?
Uma persona é uma pessoa fictícia mas que representa o usuário típico de um serviço ou produto. O termo foi criado por Alan Cooper nos anos 1980. A técnica de criar uma persona como forma de pensar como os usuários de um produto foi desenvolvida na industria de sofware.
Por que usar uma Persona?
Simples! Ajuda você a pensar como seu usuário final. Espera-se que, se você entender algumas das características e vícios de seu usuário final, você tomará decisões melhores durante os processos de desenvolvimento e design.
Gerentes de Produto que nunca utilizaram personas deveriam considerar utilizá-las para guiá-los durante o processo de elaboração dos requisitos.
Para um entendimento mais compreensivo das personas, gosto do que Rashmi Sinha costuma dizer.
Desenvolva e mantenha uma estratégia de produto consistente
Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, mude sempre de idéia sobre a estratégia e o direcionamento de seu produto. O mercado é dinâmico e você deve ser capaz de se adaptar rapidamente. Vivemos num mundo “ágil” e estratégias de produto precisam ser “ágeis”. O que funciona uma semana pode não funcionar mais na semana seguinte. As pessoas que reclamam que o direcionamento do produto está sempre mudando estão presas na forma antiga de fazer negócios e precisam aprender a nova forma de trabalhar. Como Gerente de Produtos, você precisa ser capaz de mudar de idéia de num instante que todo o time reaja adequadamente.
Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, defina a visão e o direcionamento do produto e faça mudanças apenas quando for necessário. É claro que você precisa ser capaz de adaptar o produto à medida que o mercado muda, mas isso é algo que deve ser feito após considerações cuidadosas e não com freqüência muito alta. Ter objetivos claros e concretos que são universalmente entendidos por todas as pessoas envolvidas no produto é essencial para o seu sucesso.
Como contribuinte do projeto, há poucas coisas mais frustrantes do que ter o direcionamento do projeto alterado constantemente. Para que os membros do time sejam capazes de contribuir para o sucesso do produto, eles precisam ter um entendimento claro da estratégia e das metas. Se a estratégia e as metas estão constantemente sendo alteradas, não há forma de o time de desenvolvimento do produto ser capaz de, proativamente, sugerir novas idéias ou maneiras de melhorar. Em vez disso, a energia é desperdiçada em acompanhar o desgaste da semana, as pessoas têm medo de fazer qualquer trabalho por temer que seja jogado fora quando a visão mudar, e a moral do time diminui, uma vez que seus membros questionam seu valor pessoal para o produto.
Bons produtos têm distinções competitivas que são únicas, valiosas e sustentáveis. Mudanças constantes no direcionamento do produto sugerem que estes critérios não são válidos e que o Gerente de Produto está tentando encontrar uma estratégia que funcione. Se for este o caso, melhor que fazer mudanças incrementais regulares, o Gerente de Produtos deve dar um passo para trás, para todo novo desenvolvimento e gastar algumas semanas, ou meses, pesquisando, criando estratégias, articulando uma nova visão e obtendo inputs de clientes e stakeholders internos.
Agilidade e adaptabilidade não devem ser substitutas para um foco claro, coeso e consistente. Gerentes de Produto que não conseguem seguir uma estratégia fazem a si mesmos e ao seu produto um desserviço e perdem a credibilidade com o time de desenvolvimento de produtos e os demais stakeholders. Bons Gerentes de Produto definem uma visão clara e nela mantém o foco, ajustando e adaptando a estratégia proativamente, mas somente quando necessário.
Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)
Transformação através de parcerias estratégicas
A análise SWOT tem sido uma ferramenta importante, gerentes e executivos de negócios a utilizam para avaliar novas oportunidades de produtos. Os proponentes desta teoria defendem que os parâmetros internos à organização e externos à organização (ie, mercado, cenários competitivos, etc.) ajudam, de forma geral, a determinar a atratividade de uma oportunidade. Forças e fraquezas são analisadas com base nas competências organizacionais, entendimento das necessidades do cliente e insights, recursos, sistemas e processos, tecnologia, canais, etc. no contexto da oportunidade. As oportunidades são avaliadas com base no contexto do mercado, macro tendências, ineficiências intrínsecas e existência de massa crítica para certas soluções.
Embora a análise SWOT tenha sido suficiente para a indústria do século XX, não é suficiente para as indústrias dinâmicas de tecnologia do século XXI.
Vamos fazer esta pergunta para qualquer organização “Você estará satisfeito em ir até onde suas forças internas podem levar sua empresa, ou com as oportunidades que podem se adequar à sua estrutura?”. Um pouco de introspecção dirá que a resposta é “Não”. Os vencedores são aqueles que exercem maior controle sobre seus destinos, bem mais do que suas forças internas ou do que as oportunidades atuais podem oferecer. Eles criam oportunidades e resolvem de forma que é bem superior às suas capacidades internas.
Transformação com parcerias estratégicas: A forma de ver isso é transformando as capacidades organizacionais e sua efetividade para um nível maior do que suas forças e oportunidades, através de parcerias estratégicas. Não consigo imaginar uma indústria melhor que a de semicondutores, em que diversas empresas transformaram sua efetividade no mercado para um nível bem superior do que suas próprias ofertas. Estas empresas competem umas com as outras e, ao mesmo tempo, formam parcerias para criar produtos de valor agregado.
Por exemplo, a ARM tem promovido seu microship como padrão e está licenciando seu núcleo para uma série de empresas de semicondutores. Outras empresas constroem sua própria tecnologia diferenciada com base no núcleo da ARM, para oferecer produtos de maior sucesso. Esta colaboração efetiva ajudou a diversas pequenas empresas de design para que oferecessem produtos mais efetivos. Ajuda as empresas a inovarem em suas verdadeiras competências, e ao mesmo tempo colabora para uma proposição de valor mais atraente para os clientes.
Estas parcerias são estendidas por toda a cadeia de valor. O desafio é ver a sinergia na criação de valor, através de:
• Oferecer produtos ou soluções superiores.
• Melhorar os benefícios mensuráveis aos clientes.
• Reduzir os custos, por exemplo, otimizando a cadeia de suprimentos, otimização de canais, etc.
• Diminuir o custo total de propriedade (TCO).
• Aumentar o alcance à base de clientes ou a aceitabilidade.
Acima de tudo, parcerias estratégias têm o potencial de transformar organizações ao criarem novas oportunidades que normalmente não existem, resolvendo-as de uma forma que não é possível dentro dos limites convencionais da organização.
O Papel de Explorador
Como Gerente de Produtos, você pode ter que visitar clientes para ajudar a fechar vendas com a área comercial, ou ainda fazer o trouble shooting de algum problema com o pessoal de suporte técnico. Nenhuma destas visitas pode ser considerada como parte do seu esforço de ouvir a voz do cliente. Isto porque em ambos os casos seu papel é o de superar objeções do cliente e fechar o negócio, ou encontrar workarounds para o problema do cliente. Em ambos os casos, você não estará ouvindo as necessidades não atendidas do cliente, você estará simplesmente tentando vender, ou colocar seu produto no ar. Você é que estará falando nestas situações, não o cliente.
Quando você visita clientes para ouvir suas necessidades, você deve apenas ouvir, e não falar. Seres humanos não conseguem fazer as duas coisas ao mesmo tempo (embora vendedores costumem pensar o oposto!). Ao visitar clientes para ouvi-los, seu papel é o de um explorador. Você deve manter seus olhos e ouvidos abertos. Clientes nem sempre contam a historia completa, não por quererem omitir informações, mas porque em muitos casos eles mesmos não percebem os problemas que eles têm. Cabe a você, como explorador, fazer as perguntas certas e fazer com que o cliente conte seu real problema (e não suas idéias de soluções) que, se resolvidos, criariam um grande diferencial para o seu produto.
Encontre soluções que resolvam múltiplos problemas
Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, resolva cada problema individualmente. Com tantas questões surgindo durante seu trabalho, a única forma de fazer qualquer progresso é lidar com cada uma de forma independente. Comece com a questão que mais pressiona, cuida dela, e parta para a próxima. Esta é a forma mais eficiente e efetiva de garantir que você está lidando com todos os problemas relevantes.
Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, procure por soluções que resolvam diversos problemas. Eficiência na gerência de produtos não é obtida ao se lidar com problemas individuais de maneira rápida, mas sim ao se encontrar maneiras de solucionar múltiplos problemas ao mesmo tempo, ou, idealmente, antes que eles surjam. Em alguns casos, os problemas podem parecer totalmente não relacionados, o que faz com que seja mais importante que os Gerentes de Produto mantenham a mente aberta para novas idéias e estejam cientes das muitas diferentes áreas no mundo dos negócios e da tecnologia.
O reCPATCA (obrigado ao Brainmates pela dica) é um ótimo exemplo de uma solução inovadora para dois problemas distintos — como evitar spam nos comentários de blogs, e como digitalizar livros. Esta solução permite que o dono de um site aproveite a tecnologia usada para resolver seu problema de spam, enquanto, ao mesmo tempo, resolve o problema de identificar palavras em livros digitalizados que foram incorretamente interpretados por computadores.
No meu produto, tivemos alguns desafios para manter certa documentação atualizada. A complexidade do legado significava que precisávamos manter atualizada informação em diferentes áreas a cada vez que houvesse uma mudança. Os clientes geralmente possuíam versões antigas da documentação ou não entendiam a diferença entre os documentos.
Resolvemos os dois problemas jogando fora o material antigo, mudando o formado e criando um único local para toda a informação relevante. Isto reduziu enormemente o trabalho quando atualizações eram necessárias e reduziu o número de dúvidas dos clientes significativamente. Além disso, o novo formato tornou mais fácil enfatizar os aspectos do produto com os quais os clientes não estavam anteriormente familiarizados, além de funcionar também como uma efetiva ferramenta de vendas.
Gerentes de Produto observando como estes problemas diferentes foram resolvidos com uma solução comum devem se perguntar como um raciocínio similar pode ser aplicado aos seus produtos. Algumas soluções virão de maneira rápida e simples, enquanto outras podem requerer mais esforço e criatividade para servirem. Entretanto, ao mudar sua mentalidade e começar a pensar sobre como os problemas estão interligados, e não são tão independentes assim, você descobrirá que algumas vezes as soluções são facilmente percebidas.
Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)
Satisfação do Usuário X Número de Funcionalidades
Encontrei este gráfico no Blog Creating Passionate Users.
Retrata fielmente a sensação do usuário à medidade que incluímos funcionalidades (que normalmente chegamos a chamar de melhorias) em nossos sistemas!
Em um determinado momento, a inclusão de funcionalidades deixa de representar a inclusão de melhorias se transformar na inclusão de dificuldades e obstáculos no uso dos sistemas.
Pense nisso ao adicionar funcionalidades em seus sites, ferramentas, sistemas, aplicações, etc!
Como Gerentes de Produto podem ultrapassar com sucesso as tempestades da vida comercial
Empresas de tecnologia freqüentemente passam por fases boas e ruins, e mesmo nos bons momentos há situações que prejudicam a desempenho pessoal de Gerentes de Produto e tecnólogos. Em alguns casos haverá situações e decisões que fogem do seu alcance e saem do caminho que você havia traçado para si. Questões da própria empresa: recrutamento – ou você não consegue contratar a pessoa certa, mudanças de direção que pegam você desprevenido, ambientes técnicos que não funcionam e atrapalham o progresso. A perda de uma venda esperada, ou até mesmo uma venda realizada que gera muito trabalho na última hora para que os prazos sejam cumpridos. Esta lista continua!
Aqui vao sete dicas para ajudar aos Gerentes de Produto ultrapassaram as tempestades empresariais: Tenha um planejamento para você e para o produto, e assegure-se de que este roadmap é flexível o suficiente para incorporar mudanças e assim capitalizar as oportunidades à medida que elas aparecerem.
#1. Desenvolva a capacidade de manter duas visões opostas em sua mente, e seja capaz de ter uma terceira alternativa ainda melhor.
#2. Tenham um mentor e saiba quando pedir ajuda.
#3. Seja seu pior crítico.
#4. Certifique-se de estar constantemente aprendendo de suas experiências passadas e também das experiências dos demais.
#5. Mantenha sempre os pés no chão.
#6. Esteja constantemente lendo e aprendendo – isso ajudará a agira e a reagir em situações não familiares.
#7. Tenha outras atividades divertidas fora do trabalho.
Quem é o Cliente?
Estava visitando o coffee shop Nilgiri, na Brigade Road, aqui em Bangalore, quando vi a seguinte citação de Mahatma Gandhi, o pai da nação indiana. Acho que é uma das melhores definições de cliente que já li:
Um cliente não é um estranho ao nosso negócio. É definitivamente é parte dele. Um cliente não é uma interrupção de nosso trabalho. É o seu propósito. Um cliente está nos fazendo um favor ao nos permitir serví-lo. Nós não estamos fazendo favor nenhum. Um cliente não é uma mera estatística; é um ser humando de carne e osso com sentimentos e emoções como os nossos. Um cliente não é alguém para se discutir ou competir. Ele merece que sejamos corteses e atenciosos. Um cliente não é dependente de nós. Nós somos dependentes dele. Um cliente nós traz o que ele deseja. É nosso trabalho lidar com ele de forma apropriada e lucrativa – para ambos, nós e ele. Um cliente torna possível que nosso salário seja pago, sejamos motoristas, funcionários de fábricas ou escritórios.
Mohandas Karamchand Gandhi
O que o iPhone pode nos ensinar?
Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, não seja pego pela onda em cima do iPhone. A Apple é uma empresa totalmente diferente da sua e o que funciona bem para eles nunca funcionará para você. É um aparelho legal, mas nada além disso.
Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, veja quais lições pode você pode aprender do iPhone. Olha por sobre a onda e veja-o pelo que ele é – uma série de bons estudos de caso embrulhados num produto com um bom design e potencial de ser revolucionário.
Apenas o tempo dirá se o iPhone é um produto tão importante quanto o iPod ou tão trivial quanto o Mac Mini, embora em ambos os casos há lições a serem aprendidas. O iPhone é um dos melhores lançamentos de produtos na memória recente, e os aspectos de desenvolvimento de produtos envolvidos e a estratégia de marketing certamente servirão de base para estudos de caso nos próximos anos.
Bons Gerentes de Produto usam tudo como oportunidade para aprender. Mais do que descartar o lançamento do iPhone por ser irrelevante, já que não se relaciona com sua indústria ou com seu produto, Gerentes de Produto podem tirar lições valiosas sobre o que fazer e o que não fazer. Menos de uma semana após seu lançamento, já havia centenas, se não milhares, de artigos sobre o processo de design de produtos, artigos de especialistas e comentários de clientes reais. Estes são todos pontos de dados e podem servir como input valioso e como perspectiva para quaisquer produtos.
Há muitos ângulos para a historia do iPhone, a maior parte dos quais foi contada compreensivamente pelos numerosos artigos e notícias e não vale a pena repetí-los aqui em maiores detalhes. Um que vale a pena ser mencionado é um que toca a essência da Apple – a capacidade de Pensar Diferente (Think Different).
Dezenas de fabricantes de telefones celulares têm oferecidos melhorias incrementais nos últimos anos, incluindo uma nova funcionalidade ou capacidade a cada novo modelo. Embora tenha havido algumas melhorias realmente úteis, na maior parte são apenas melhorias tecnológicas que praticamente não trazem nenhum valor adicional aos clientes.
A Apple, por outro lado, tem consistentemente mostrado a capacidade de dar um passo para trás e repensar toda a idéia do produto. Depois da impressão inicial da capa colorida, o iMac foi um desafio simples mas efetivo do tipo “como não pensei nisso antes” no mundo do computador de mesa padrão. Mais do que adicionar novas funcionalidades aos MP3 Players existentes, o iPod foi disruptivo ao reconhecer o valor de simplificar a experiência do usuário ao ouvir música – do CD para o computador para o tocador portátil para a loja online de músicas.
Seja sucesso ou fracasso no longo prazo, o iPhone mostra a capacidade da Apple de pensar de maneira diferente sobre o que é um telefone celular e como uma pessoa interage com ele. Pense em seu próprio produto – seus clientes o considerariam disruptivo e inovador, drasticamente diferente dos concorrentes? Ou seria apenas marginalmente melhor (ou pior) do que aquilo que os concorrentes têm a oferecer, sendo facilmente substituível por seus produtos? Isso importa para seu produto e para sua empresa?
Ignore o modismo em volta do iPhone, e olhe pelas diversas histórias reais que existem sobre como a Apple desenhou, desenvolveu e promoveu o aparelho. Veja o que você pode aprender que pode ser traduzido para o seu negócio. Analise o que eles fizeram bem, e veja como você pode se adaptar com base nisso; entenda o que eles não fizeram bem, e planeja como evitar tais coisas. Aproveite um dos lançamentos de produto mais promovidos dos últimos anos como uma oportunidade para melhorar o seu produto.
Esta é uma tradução livre do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)