Pesquisas da indústria demonstram que 9 a cada 10 lançamentos de produtos falham, no sentido de não atenderem aos seus objetivos. Não sei se esta é a estatística exata ou não, mas aposto que não está longe disso. Acredito fortemente que a maioria dos lançamentos seja mal concebida. Incontáveis ciclos de releases são desperdiçados em produtos que não são úteis ou “usáveis”. Há muitas razões para isto, e cada artigo que escrevo tem como objetivo endereçar um aspecto diferente. Há algum tempo defendo que estes releases desperdiçados geralmente têm a ver com como papel de Gerente de Produtos é definido em sua empresa, e as habilidades da pessoa que você escolheu para este papel.
Quero escrever este artigo já tem um ano. É um tópico que tenho pensado há um bom tempo, mas que considero critico e importante, já que tem a ver com o core do trabalho do Gerente de Produtos. É difícil escrever porque não sei quão difícil é tentar obter uma mudança na indústria, na forma com que ela pensa nos papéis, e até mesmo mudar a nomenclatura que utiliza para falar sobre estes papéis.
Antes de começar, para explicar esta questão, definirei alguns termos, totalmente ciente de que estas definições contradirão seu uso em muitas empresas. Defino o papel do Gerente de Produtos, antes de tudo, como a pessoa responsável por definir – em detalhes – o produto que a equipe de engenharia irá construir. Defino o papel da pessoa de marketing de produtos como o responsável por contar ao mundo sobre este produto.
Mais sobre cada papel logo abaixo, mas, como você pode ver, são trabalhos extremamente diferentes.Para deixar claro desde o princípio, defendo que todo produto precisa de um único Gerente de Produtos responsável pela definição do produto (a combinação de requisitos e a experiência do usuário que descreve o produto a ser construído).
No entanto, infelizmente, com bastante freqüência, quando começo a trabalhar com uma empresa, encontro uma das seguintes três situações:
1) Há alguém de marketing de produtos, ou com o título de Gerente de Produtos, responsável pelos requisitos de alto nível do produto, e então o produto vai diretamente para a área de engenharia. Pula-se a fase de requisitos detalhados do produto e as diversas decisões associadas a esta fase (e também, frequentemente, pula-se a fase de design de experiência do usuário, embora este seja um tópico abordado em artigos anteriores).
2) O papel de definição de produto é dividido entre uma pessoa de marketing de produtos responsável pelos requisitos de alto nível, e um Gerente de Produtos responsável pelos requisitos de baixo nível.
3) Uma pessoa de marketing de produtos tem como função realizar os dois papéis (e a empresa às vezes chama esta pessoa de Gerente de Produtos, às vezes de marketing de produtos).
Vamos discutir cada uma destas situações problemáticas:
Gerência de Produto voltada para o Marketing
A situação é fácil de identificar. O restante do time enxerga esta pessoa como alguém de marketing, que pode ser útil para fazer os data sheets, treinar a força de vendas e definir nome e preço para o produto, mas, em termos de definição de produto, esta pessoa é amplamente ignorada e desconsiderada. Há diversas charges do Dilbert retratando esta pessoa, e todos conhecemos este tipo de Gerente de Produtos. Embora estas pessoas possam ser ótimas no marketing, elas não são capazes de definir os detalhes de um produto útil e amigável.
Nesta situação, espero, alguma outra pessoa do time de desenvolvimento se destaca e faz o papel real de gerência de produto, algumas vezes um líder da equipe de engenharia, às vezes um designer e às vezes um gerente. Se a pessoa tiver capacidade e também disponibilidade, o produto pode ainda ser bem sucedido. Mais frequentemente, no entanto, o produto terá problemas desde seu início.
A primeira vez que me deparei com o gerenciamento de produtos foi nesta situação, e, inicialmente, isto me afastou de querer ter alguma relação com este trabalho, mas então encontrei alguém que mostrou como de fato deveria ser o gerenciamento de produtos. Então minha reação foi renomear este papel para algo diferente, mas é uma batalha que percebi ter os seus próprios problemas, então, trabalhei para enfatizar o trabalho de Gerentes de Produto bem sucedidos e para redefinir o papel destas pessoas.
Duas pessoas, Um papel
Esta situação também é fácil de ser identificado, já que não há um único “dono” do produto. Uma pessoa de marketing de produtos (algumas vezes, neste modelo, conhecida por “dono” da área negócios) e responsável pelos requisitos de negócios de alto nível, e um Gerente de Produtos é responsável pelos requisitos de baixo nível. O problema é que nenhum dos dois realmente é o “dono” do produto, e, mais que isso, nenhum dos dois se sente como responsável, em última instância, pelo produto. Além disso, este modelo se baseia numa visão distorcida do software, que acredita que você pode definir requisitos de alto nível independentemente dos requisitos de baixo nível, especialmente a experiência do usuário. Neste modelo, os Gerentes de Produtos se tornam essencialmente geradores de especificações. É um trabalho frustrante que tende a bloquear inovações e raramente gera produtos vencedores.
Muitas empresas grandes, com múltiplas unidades de negócios, chegam nesta situação e se perguntam o porquê de não desenvolverem mais produtos inovadores que seus clientes amem.
Uma pessoa, Dois papéis
O problema em combinar o papel do Gerente de Produtos com o de marketing de produtos é que é muito difícil encontrar alguém que possa fazer bem os dois tipos de trabalho. Cada um destes papéis é crítico, e cada um requer skills e talentos especiais. Criar um produto é muito diferente de dizer ao mundo sobre este produto. Conheci algumas pessoas excepcionais que atingiram a excelência em ambos os papéis, mas estas pessoas são muito raras e, num modelo organizacional, não servem como modelo. Além disso, para todos os produtos, exceto os mais simples, o papel do Gerente de Produtos é um trabalho de tempo integral e requer uma pessoa dedicada. Se você pedir à pessoa de marketing de produtos que assuma o papel do Gerente de Produtos, mesmo que esta pessoa tenha o talento e os skills necessários para ambos, é improvável que ela tenha tempo hábil para exercer bem as duas funções.
Isto é frequentemente um problema em empresas de software corporativo, em que o suporte à força de vendas é um trabalhoso por si só, e há uma forte tendência (percebida) de que os Gerentes de Produtos simplesmente repassam os requisitos dos grandes clientes dos representantes comerciais para os engenheiros. Quase nunca gera resultados em produtos “usáveis”.
É importante reconhecer que há razões para cada um dos modelos organizacionais descritos acima, mas defendo que as empresas estão sacrificando bem mais do que percebem. Estão gastando ciclos inteiros de desenvolvimento. Estão criando produtos que os clientes não querem, ou devem se esforçar muito para utilizar.
A saída para isso é definir claramente os diferentes papéis de Gerente de Produtos e Marketing de Produtos em sua empresa. O Gerente de Produtos é responsável por definir – em detalhes – o produto a ser construído, e validar este produto com clientes e usuários reais. A pessoa de Marketing de Produtos é responsável por dize ao mundo sobre este produto, gerenciar o lançamento do produto, prover ferramentas para os canais comerciais colocarem no mercado e venderem o produto, e por liderar campanhas de marketing tais como de marketing online.
Note que nada deste artigo deve ser entendido como se o papel marketing de produtos não seja importante. Aprendi que é sim, e que um ótimo marketing de produtos é extremamente valioso. Mas tem muito pouco a ver com o papel de Gerente de Produto que descrevi aqui.
Em geral, o Gerente de Produtos e a pessoa responsável pelo marketing de produto se comunicarão frequentemente e colaborarão ocasionalmente em tópicos específicos. Primeiro, a pessoa de marketing de produtos será uma das várias fontes de input para os requisitos de produto de responsabilidade do Gerente de Produtos. Em segundo lugar, o Gerente de Produtos será um das várias fontes de inputs para as mensagens de marketing elaboradas pelo marketing de produtos.
Qualquer que seja seu modelo organizacional, através de cada grande produto, prometo que você encontrará alguém responsável pela definição deste produto. Lembre-se que não importa quão boa seja a área de engenharia de sua organização, se você não lhes der algo útil e amigável para que construam.
Fonte: Silicon Valley Product Group
Autor: Marty Cagan