Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, trate o desenvolvimento de produtos como democracia. Dê ao voto de todos o mesmo peso em todas as decisões. Afinal, você é parte de um time, certo? Que tipo de time seria se as pessoas fossem excluídas de algumas decisões? Ao considerar novas funcionalidades para seu produto, deixe que todos os engenheiros, marketeiros e vendedores votem, e comece a trabalhar na funcionalidade com maior quantidade de votos. Deixe os clientes também votarem — você está montando o produto para eles, portanto eles merecem esta oportunidade.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, baseie-se em liderança mais do que em votações para dirigir o desenvolvimento de produtos. É claro, Gerentes de Produto não podem e não devem ser ditadores. Há coisas que os Gerentes de Produto devem fazer para engajar e utilizar a todos o time de desenvolvimento do produto, tais como “vender” os requisitos para o time de desenvolvimento e envolver os outros na criação dos planos de produtos.

No entanto, o desenvolvimento de produtos não é uma democracia. Não há votação, e, se houvesse, não seriam todos que teriam direito a voto, e nem todos os votos teriam o mesmo peso. Embora seja tentador estruturar um processo aberto em que todos os stakeholders têm a oportunidade de dar input e de fazer parte do jogo, isso é na verdade uma ilusão e um desserviço ao Gerente de Produtos. Se todos têm poder de voto igual, então para que ter um Gerente de Produtos? Tudo que precisaríamos seria de alguém que contabilizasse os votos.

O papel do Gerente de Produtos é crucial quando há diferenças de opinião sobre aspectos do produto. O Gerente de Produtos deve se envolver para tomar decisões e guiar o time de desenvolvimento de produtos na direção correta seja na definição de uma estratégia de longo prazo; seja na resolução de algum detalhe de implementação.

Isto não é para dizer que o Gerente de Produtos tem a última palavra sobre tudo – muito pelo contrário. Na maioria dos aspectos do desenvolvimento do produto, embora a maior parte das pessoas deva ter a oportunidade de dar seu input, deve sempre haver uma pessoa ou grupo responsável pela decisão final. Você não deixaria um engenheiro votar no nome do produto da mesma forma com que o Gerente de Produtos não pode votar em qual banco de dados o produto deve utilizar.

Gerentes de Produto são responsáveis por aquilo que o produto deve fazer. Não tente se esquivar desta responsabilidade jogando a tomada de decisão para o time de desenvolvimento de produto ou outro grupo qualquer. Bons Gerentes de Produto são capazes de absorver a todos os inputs de todos os stakeholders relevantes e utilizar isto como base para decisões. Nem todos concordarão com suas decisões em todas as vezes, mas se você estiver fazendo seu trabalho direito, suas decisões serão entendidas e respeitadas.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, ignore alguns de seus stakeholders. Especialmente numa empresa grande, há muitas pessoas e grupos diferentes envolvidos de alguma forma em seu produto, portanto, não é possível manter a todos informados e engajados. E se você não falar regularmente com todos eles, que diferença faz? Se eles realmente quiserem saber o que está acontecendo, virão até você perguntar. Qualquer um que se sinta deixado de lado não tem o direito de culpar a ninguém, exceto a si próprio.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, lembre-se daqueles stakeholders de quem todos os demais normalmente esquecem. Gerentes de Produto têm a responsabilidade de, proativamente, informar e envolver a todos os diversos membros internos da empresa que contribuam ou sejam impactados pelo produto. Quanto maior e mais complexo o produto e / ou a organização, maior será este grupo de stakeholders.

Definitivamente é um desafio fazer todas as outras coisas que um Gerente de Produtos precisa fazer além de regularmente envolver a todos os stakeholders, especialmente os mais afastados. Não informar uma pessoa ou grupo pode não ter um impacto negativo imediato, mas no longo prazo, impedirá seu produto de atingir seu máximo potencial. Há vários benefícios em manter os stakeholders engajados:

Cada grupo de stakeholders tem sua própria perspectiva do produto, com base em seu papel – uma “lente” através da qual enxerga o produto. O financeiro vê o produto com base em custos e receita. O atendimento ao cliente com base nos problemas que afetam os clientes num dado momento. O jurídico vê os riscos e comprometimentos. Se você ignorar algum destes stakeholders, perderá sua ótica. É claro, você pode tentar ver seu produto sob a mesma perspectiva, mas eles invariavelmente enxergarão detalhes que você não perceberá.

Manter, regularmente, aos stakeholders envolvidos, não somente em momentos específicos, evita que você percorra, por muito tempo, um caminho que possa ser problemático para eles. Eles poderão apontar problemas com antecedência – não necessariamente problemas que requererão mudanças no produto, mas provavelmente questões que necessitarão de mudanças em algumas funcionalidades. Você pode ter pensado em todas as implicações, mas ter deixado passarem muitas das implicações importantes para os demais envolvidos.

Incluir os stakeholders que normalmente são esquecidos cria um espírito de boa vontade, que será muito útil quando necessário. Você não deve manter os stakeholders no processo simplesmente porque você pode precisar de sua ajuda em algum ponto no futuro. O principal beneficio para o Gerente de Produtos está nos pontos acima e a boa vontade futura é apenas um beneficio adicional. Um corolário é que, quanto mais deixado de fora se sentir um stakeholder, mais você será beneficiado ao incluí-lo. Embora seja desagradável que eles tenham se sentido desprezados no passado, ou por outras pessoas, você certamente pode mudar esta condição.

Toda empresa tem diferentes papéis que são de certa forma bastante envolvidos. Marketing e Engenharia, em geral, são envolvidos no desenvolvimento do produto e mantê-los informados é fácil. Vendas e desenvolvimento de negócios às vezes podem ficar menos informados. Operações, financeiro, atendimento ao cliente, jurídico, e estratégia são apenas alguns dos grupos que você pode estar esquecendo. Se você conversa com o atendimento ao cliente, ou fez um amigo no financeiro, certifique-se de manter os stakeholders de quem todos esquecem envolvidos e engajados, para o beneficio de ambas as partes.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, enfatize suas realizações individuais. Assegure-se de que todos saibam sobre suas idéias brilhantes, o grande trabalho que você fez e as decisões que você tomou. Você teve muito trabalho, e deve receber o crédito por isso. Você é responsável pelo produto, afinal, você de fato o “gerencia”. Como as pessoas saberão sobre todo o seu trabalho se você não se vangloriasse?

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, atribua as conquistas do produto a todo o time, e não apenas a você. A não ser que você tenha feito toda a análise, criado o design, escrito as especificações, completado a engenharia e o desenvolvimento, executado todos os testes e tenha desenvolvido o material de marketing sozinho (altamente improvável, mesmo nas menores empresas), seu produto é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Para parafrasear um antigo ditado, não existe “Eu” no gerenciamento de produtos.

Como nota o Cranky Product Manager:

O produto pertence a todo o time, e não ao Gerente de Produtos. Porque o Gerente de Produtos é o membro mais visível da equipe (sendo citado em revistas e artigos, fazendo apresentações para a diretoria, etc.), o Gerente de Produtos tem a responsabilidade de promover o time tão bem quanto faz com o produto. Ele deve enfatizar o esforço herculeano da equipe e os excelentes resultados, dar crédito e homenagear, desde cedo e com freqüência, lidar com conflitos e problemas no time de forma respeitosa, privada e não jogar toda a culpa no time quando vêm as más notícias.

Assumir o crédito individualmente pelo sucesso de um produto é desnecessário – se o produto está indo bem, as pessoas farão a associação e verão que você está fazendo um bom trabalho. Da mesma forma, se seu produto não estiver indo bem, não importa o quanto você tente empurrar a culpa, as pessoas farão a associação e verão que você está com problemas. Dar crédito quando for merecido é fácil e grátis, mas negligenciá-lo pode ser extremamente prejudicial. Nunca se esqueça de que um Gerente de Produtos não é nada sem o trabalho duro e o suporte da equipe de desenvolvimento de produto.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, evite o confronto com colegas. Você precisa se dar bem com seus colegas, e quando estiver em desacordo com alguém, procure encontrar uma maneira de contorná-lo assim que possível. Algumas vezes, é melhor desistir de uma posição do que discutir pelo que você acha certo. Encontre uma saída fácil e se as coisas começarem a esquentar, imediatamente de uma pausa a se retire da situação. Você não conseguira desenvolver bons produtos se você tiver membros do time discordando uns dos outros.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, encoraje a discussão saudável, desacordos e até mesmo discussões podem ajudar a tornar o produto melhor. O confronto é inevitável, e tentar evitá-lo é insano e improdutivo. Uma equipe de desenvolvimento de produtos sem opiniões distintas não estará explorando todas as possibilidades. Fingir que diferenças de opinião não existem, e não deixar que as pessoas as expressem levará à frustração, alienação e, eventualmente, a uma situação ainda mais conflitante.

A chave para discussões produtivas e saudáveis é mantê-las focadas no problema especifico em questão. Gopal Shenoy escreve que uma das 11 coisas que ele aprendeu nos últimos 11 anos foi a “ter discussões técnicas e de negócios com colegas, desde nada se torne pessoal”.

Certifique-se de que todas as perspectivas estão consideradas quando definir a melhor solução possível para o problema de um cliente. Tenha aquecidos debates técnicos e de negócios, mas nunca, de forma alguma, deixe que as discussões ou desacordos se tornem pessoais. Quando você tiver um destes desacordos, e tomar uma decisão, pelo menos saiba que você considerou todas as soluções possíveis e pegou a melhor. Afinal, o cliente não se importa em saber de quem foi a idéia…. Ou todos pareceremos heróis, ou um monte de idiotas. O que você prefere?

Se as discussões começam a desviar para o lado pessoal, ou para temas não relacionados, pare a discussão e limite o problema. Que problema estamos tentando resolver? Este problema é causado por outras questões? Quais as alternativas? Quais os prós e contras de cada alternativa? Há alguma informação que você não tem no momento que poderia complementar alguma das perspectivas?

Mantenha a todos – inclusive você – focado na questão principal e em o que seria melhor para o cliente e consequentemente para o negocio em si, e você descobrirá que estará encorajando discussões mais válidas e produtivas para todos os envolvidos.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, crie novos produtos de acordo com os desejos de seu negócio e dos ativos já existentes. Se sua organização não atende a uma parte especifica de uma linha de produtos, ela deve ser atendida. Se um concorrente tem um produto com o qual você não compete diretamente, você precisa criar um produto para fazer frente a isto. Se há um mercado em que você deseja ingressar, imagine uma maneira de aproveitar ativos e competências já existentes e aproveite-os para criar um produto, mesmo que não seja perfeito para tal mercado – é melhor do que nada, certo?

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, crie novos produtos que satisfaçam às necessidades dos clientes que ainda não esteja satisfeitas. Muito frequentemente, organizações definem produtos com base em seu capital intelectual, suas competências e ativos físicos ou virtuais. Embora isso possa significar idéias valiosas para produtos que satisfaçam a necessidades do mercado, ao limitar o produto para aquilo que a empresa já possui impede que a empresa venha com uma solução realmente boa. Outras vezes, as organizações mudam sua estratégia ou criam produtos baseados em mercados que querem alcançar, mesmo que não faca sentido para elas fazê-lo.

Os melhores produtos focam nas necessidades do cliente e buscam uma maneira de resolvê-las, independente de ser a forma ideal com que a empresa se enxergue num determinado momento. A Apple era vista como uma empresa de computadores pessoais antes de introduzir o iPod, que eles nunca deveriam ter criado se limitasse seu pensamento à computação. Há vários outros exemplos atuais:

• O WalMart recentemente anunciou que abandonaria suas tentativas de vender produtos de nível mais alto e, em vez disso, voltar o foco ainda mais a sua estratégia de preço baixo. Sua decisão de vender produtos de nível mais alto se baseou em seu desejo de alcançar consumidores de classe alta, e não em uma necessidade do mercado. Há diversas outras opções para o mercado de classe alta, começando com a Target e outras de nível ainda maior. Do ponto de vista do cliente, não havia nenhuma razão atrativa para ir ao WalMart para produtos melhores, e, de fato, mexeu com sua imagem perante seu fiel publico interessado em preço baixo, já que eles perderam o foco em seu mercado principal e no problema que estavam resolvendo – tudo que o cliente precisa, num único lugar, no menor preço.
• A força da Sony em plataformas de alta qualidade para tecnologia de game levou-a a a posicionar seu Playstation3 como concorrente direto do XBox 360 da Microsoft. Embora o PS3 tenha um pequeno grupo de ávidos usuários, em gerou foi um fracasso. Por que? Do ponto de vista dos clientes, ele não é suficientemente superior ao PS2 para justificar o gasto adicional, e nem resolve uma necessidade que já não tenha sido atendida pelo XBox 360. A Nintendo, no entanto, focou seu desenvolvimento de produto em necessidades dos clientes até então desconhecidas – clientes que estão interessados em alguma forma de jogos interativos, mas que acham a plataforma tradicional de jogos muito desafiadora, inapropriada, ou irrelevante – mais do que seu próprio game atual. Eles aproveitaram novas tecnologias para resolver a estas necessidades, mais do que fazer tecnologia pela tecnologia em si, como foi feito com o PS3. Como resultado, o Wii tem sido um enorme sucesso enquanto o PS3 é um total desapontamento.

Colocando de outra maneira, nas palavras de Al Ries e Jack Trout:

“9 de 10 produtos são introduzidos para preencher um vazio na linha de produtos da empresa, e não para preencher um vazio no mercado.”

(O site Pragmatic Marketing atribui esta citação a Ries e Trout, assim, assumo que seja de seu fantástico e clássico livro Positioning: The Battle for Your Mind.)

É difícil não focar nas competências internas ao criar conceitos de produtos. Eventualmente, a melhor idéia será inevitavelmente confrontar uma cuidadosa pesquisa de se a empresa tem a tecnologia, infra-estrutura, os ativos e a capacidade em geral para produzir um produto que realmente enderece uma necessidade não atendida. Extensões de linhas e variações de produtos são fáceis e seguras, embora raramente atraiam a atenção como um produto disruptivo faz. Em último lugar, desenvolver novos produtos que realmente preencham lacunas no mercado pode requerer que você saia de sua zona de conforto e leve sua empresa para novas áreas. Será potencialmente desafiador e caro, mas deve gerar dividendos com o tempo, não somente no produto em si, mas na aquisição de competências em novas áreas.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, continue respondendo às mesmas perguntas toda vez. Parte do seu trabalho é ser responsivo e responder às questões de desenvolvedores, representantes de venda e clientes. Certifique-se de estar disponível e de poder ajudar, uma vez que as pessoas realmente apreciam quando podem ter respostas rápidas do Gerente de Produtos. Quanto mais tempo você gastar respondendo perguntas, maior credibilidade você terá e o mais será apreciado.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, evite sempre responder duas vezes à mesma pergunta. Mais do que apenas responder às perguntas, veja se você pode fazer algo para evitar que a pergunta seja feita novamente. Desenvolvedores, representantes de venda e outros envolvidos internamente provavelmente apreciam sua responsividade. Afinal, isso torna a vida deles mais fácil: em vez de buscar as respostas eles próprios, você estará fazendo o trabalho por eles!

Responder perguntas é ótimo para a pessoa fazendo a pergunta, mas péssimo para Gerentes de Produtos, uma vez que é um dreno na produtividade. É claro que estas perguntas precisam ser respondidas, e mostrar credibilidade é importante, mas há maneiras mais eficientes de fazê-lo.
O site Pragmatic Marketing ensina que Gerentes de Produto devem estar focados em n = muitos, não em n = 1. N = 1 é fazer uma tarefa para um propósito específico, tal como respodner uma pergunta para um representante de venda, preparar um documento do produto para um cliente. N = muitos significa fazer uma tarefa que pode ser reaproveitada várias vezes, como preparar uma FAQ para todos os representantes de venda, ou criar material de suporte para vendas que possa ser usado com muitos clientes.

Toda vez que lhe fizerem uma pergunta, pergunte-se as seguintes coisas antes de responder:

1. É algo que a pessoa com dúvida já deveria saber?
2. É uma pergunta que outros podem ter e posso ter que responder novamente?
3. Há alguma forma de nunca mais ter que responder esta pergunta outra vez?

Uma vez isto feito, a primeira coisa a fazer é resolver a necessidade imediata, mas logo em seguida siga o item #3. Cria uma FAQ se ainda não existe nenhuma, ou inclua a pergunta em sua FAQ já existente caso ainda não esteja. Atualize a seção de Ajuda de seu site. Publique informação adicional em sua Intranet. Crie um e-mail para ser distribuído. Certifique-se de que nunca mais lhe farão esta pergunta novamente; e, quando ela surgir, as pessoas poderão responder elas mesmas.

É claro, eles chegarão em você novamente. Às vezes eles terão se esquecido ou nem sabiam que havia uma forma de responder sem chegar até você. Ao invés de ignorar a pergunta ou reclamar que eles não sabiam aonde procurar, educadamente responda a questão e lembre-os de onde podem encontrar a resposta no futuro. Disponibilize para estas pessoas um link em sua intranet com informações do produto. Mande para o desenvolvedor o documento com a estratégia que endereça a questão. Lembre o representante de vendas da existência do wiki do produto. Disponibilize para o cliente um link em seu site que apresente a informações de que ele precisa.

Quanto mais você fizer isso, mais vai dar certo, e logo o tempo que você gasta, repetidamente, respondendo as mesmas perguntas será gasto com atividades que um Gerente de Produtos realmente deveria fazer, tais como visitar clientes, planejar seu roadmap e manter sua estratégia atualizada. Ser conhecido como o Gerente de Produtos que pode responder qualquer pergunta é bom; ser conhecido como aquele que já respondeu a todas as perguntas é ainda melhor.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, entregue apenas as funcionalidades mais solicitadas. Você precisa ser focado no cliente, e prover apenas as funcionalidades que os clientes querem. Pesquise seus clientes, priorize as funcionalidades mais pedidas e ofereça-as. Não perca seu tempo em coisas que não são mencionadas como importantes para os clientes, ou que estejam mal no ranking das prioridades. Se fossem funcionalidades importantes que merecesse seus esforços, estariam mais bem avaliadas em sua pesquisa. Se você apenas focar nos aspectos do produto que tiverem prioridade alta após sua pesquisa com os clientes, como você pode não estar no caminho certo?

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, identifique os diferenciais atraentes para incluir em seu produto. Todo produto precisa oferecer um conjunto básico de benefícios, mas os melhores produtos resolvem necessidades que os clientes nem conseguiam identificar anteriormente. Se você apenas atender às funcionalidades mais solicitadas, seu produto provavelmente não resolverá nenhum problema distinto de seus concorrentes, e nem os estará resolvendo melhor.

No Hitchhiker’s Guide to 650, Will Hsu descreve isto como Competindo nas Beiradas –

Em muitas indústrias, especialmente online, dadas as poucas barreiras de entrada, a hiper-competição comoditizou quase qualquer idéia que alguém possa ter… TODOS terão as 5 funcionalidades que seus clientes disseram que queriam… É nas beiradas que o ganhador e o perdedor são determinados. As funcionalidades marginais determinarão o sucesso ou fracasso de um produto: um processo de registro simples, uma pequena boa funcionalidade, a possibilidade de customizar o workflow. . . O que quer que seja!

– e apresenta um exemplo perfeito:

TODOS lhe dirão que bons freios são necessários para um carro. . . Mas quase NINGUÉM lhe dirá 20 pequenas coisas que você precisa para ser mais desejado que uma BMW.

Ao planejar um novo produto, ou melhorar um já existente, você provavelmente precisará incluir muitas destas “funcionalidades que seus clientes disseram que queriam”, uma vez que são já esperadas pelos clientes e podem ser consideradas, essencialmente, o custo de atuar no mercado – freios em um carro, controle de volume num aparelho televisor, pagamento de contas online para aplicações de Internet banking. Mas o desenvolvimento de produtos não deve parar por aí. Identifique as funcionalidades que, “na beirada”, poderão diferenciar seu produto e prover valor real para o cliente. Quanto mais únicas e benéficas forem estas funcionalidades, menos provável que sejam copiadas por competidores, e mais recompensadoras serão para ambos, você e seu produto.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)