Recentemente escrevi sobre reinventar as especificações de um produto, e as razões de se migrar de um PRD detalhado para um PRD mais enxuto, com um protótipo de alta fidelidade como base para sua especificação de produtos. Mas de onde vem estas idéias, e, antes de qualquer coisa, como decidir se você quer mesmo construir determinado produto?

Oportunidades para novos produtos estão por todos os lados, em todos os mercados, até mesmo os mais maduros. Isto é porque as possibilidades estão sempre mudando. Novas tecnologias estão constantemente emergindo, pessoas novas com novos talentos entram na sua empresa, e competidores entram e saem de cena. O Gerente de Produto deve ser capaz de rapidamente avaliar oportunidades para decidir quais são promissoras e quais não são, e para as que parecerem atraentes, quais devem ser desenvolvidas, quais devem ser deixadas para os outros, e que idéias ainda não estão prontas para se transformarem em produtos de fato.

Em muitas empresas a decisão de fazer um produto é imposta de cima para baixo. Em outras empresas, a área de marketing determina quais produtos são necessários.

Em ambos os casos, com bastante freqüência, o processo de decisão de que construir ou não um produto é baseado em intuição (ou pior, um grande cliente financiará uma funcionalidade “especial”, que se tornará base para o desenvolvimento de um novo produto).

Tipicamente, alguém da área de negócios ou de marketing criará alguma espécie de documento de requisitos de marketing (MRD – Marketing Requirements Document) com a pretensão de explicar o problema a ser resolvido e também uma justificativa do ponto de vista do negócio também. O objetivo do MDR é descrever a oportunidade, não a solução. Pelo menos em teoria. Na prática, muitas empresas não fazem de fato um MRD, ou, se fazem, são essencialmente especificações do produto que são chamadas de MRD. Quando verdadeiros MRDs são elaborados, eles sofrem dos mesmos problemas dos PRDs – leva-se muito tempo para escrevê-los, não são lidos, e geralmente não respondem às perguntas que deveriam.

O resultado é que muitos Gerentes de Produto ignoram o MRD. Mas o problema em não fazer nada e simplesmente ir direto para o produto é que é importante você saber com o que você está se comprometendo antes que seja tarde demais! O desafio é fazê-lo de forma rápida, ágil e efetiva.

Considero esta “Avaliação de Oportunidade do Produto”, como prefiro chamar a este processo, uma responsabilidade fundamental do Gerente de Produtos. Os objetivos de uma boa avaliação de oportunidade de produto são: a) evitar que a empresa desperdice tempo e dinheiro com oportunidades fracas; ou, b) para as boas oportunidades, entender o que será necessário para atingir o sucesso.

Por sorte, não é tão difícil fazer uma boa avaliação de oportunidade produto. Costumo pedir aos Gerentes de Produto que respondam a dez perguntas fundamentais:

1. Qual é exatamente o problema que isso resoverá? (proposição de valor)
2. Para quem resolveremos este problema? (Mercado alvo)
3. Qual o tamanho da oportunidade? (tamanho do mercado)
4. Quais as alternativas que existem? (cenário competitivo)
5. Por que somos os melhores para fazer isto? (nosso diferencial)
6. Por que agora? (oportunidade de Mercado)
7. Como faremos este produto chegar ao mercado (estratégia de mercado)
8. Como mediremos o sucesso / receita deste produto? (estratégia de métricas / receita)
9. Quais são os fatores críticos de sucesso? (requisitos da solução)

10. Dadas as respostas acima, qual a recomendação? (“go” ou “no-go”)

A pergunta mais difícil de responder normalmente é a primeira, o que surpreende as pessoas pois parece ser a mais fácil. Mas pergunta à maioria dos gerentes de produto qual o problema que seu produto pretende resolver, e você normalmente ouvirá uma lista de funcionalidades e possibilidades do produto, ao invés de uma rápida e direta colocação precisa do problema que é resolvido.

Outro problema difícil pode ser a avaliação do tamanho da oportunidade. Você pode obter dados de analistas de mercado, associações de comércio, sua equipe financeira e de seus próprios cálculos. É um tema inteiro por si só, mas, por enquanto, lembre-se apenas de ser conservador e perceber que nem toda oportunidade precisa de um mercado de um bilhão de dólares.

A estratégia de mercado é especialmente importante, já que descreve como o produto será vendido, o que pode ter um impacto significativo nos requisitos do produto.

Os requisitos da solução se referem a quaisquer necessidades especiais ou requisitos que tenham sido identificados durante a investigação. Novamente, não estamos descrevendo o produto, mas esclarecendo quaisquer dependências ou restrições. Por exemplo, se é um produto que será vendido através de integradores de sistemas, então, este tipo de parceiros tem requisitos sobre a extensibilidade de seus produtos. De maneira similar, pode haver requisitos de branding ou parceria.

Uma organização por produtos implica em buscar boas oportunidades e prover ótimas soluções de produtos. Oportunidades para novos produtos estão em todo lugar, e é importante que o Gerente de Produto seja capaz de avaliá-las efetivamente e identificar as que tem maior potencial para a empresa. Tão importante quanto isso é identificar as idéias ruins de produtos neste estágio, antes que tempo e dinheiro significativos sejam disperdiçados com elas. Escolher o conjunto certo de produtos a serem trabalhados está entre as decisões mais importantes que uma empresa faz.

É importante que os resultados da avaliação de oportunidades do produto seja apresentada e discutida com os executivos da empresa, e que seja tomada uma decisão clara sobre desenvolvê-lo ou não. Se decidir por prosseguir, você estará bem melhor informado sobre onde você está se metendo e o que será necessário para alcançar o sucesso.

Então o que você deve fazer se o CEO lhe diz que é isso que você deve fazer, portanto, comece a trabalhar no produto? Primeiro, entenda que há, às vezes, razões estratégias para desenvolver um produto, portanto, você pode ter que desenvolver um produto mesmo sabendo que é improvável que ele tenha sucesso no mercado. Dito isto, descobri que fazer esta breve avaliação de oportunidade do produto ainda tem seu valor, uma vez que você estará bem mais informado sobre o que está envolvido neste produto. É possível que o que você aprenda com esta avaliação mude a opinião de seu CEO, embora, provavelmente, o CEO estivesse certo em querer implementá-lo! Pelo menos agora você sabe com o que está lidando e quais as chances de ser bem sucedido!

Fonte: Silicon Valley Product Group
Autor: Marty Cagan